От фейлов до успеха: Откровенный разговор с сооснователем SkyEng Денисом Сметневым

[00:56] Сергей: Так, ребята, всем привет и добро пожаловать на подкаст No Bullshit. Бизнес без прикрас, на котором мы говорим о реальных проблемах бизнеса. Прошу вас не забывать подписываться на канал, ставить лайк и комментировать, чтобы другие предприниматели тоже имели возможность стать мудрее, узнать что-то важное и новое. А также не забывайте подписываться на Telegram-канал, потому что мы там выкладываем дополнительные материалы, рекомендации от наших участников, и я там делюсь своим опытом построения нашего бизнеса. Итак, сегодня с нами Денис Сметнёв, кофаундер SkyEng. Денис, welcome, очень рад тебя видеть.

Денис: Привет. Ты так долго хранил молчание.

Сергей: Да, я старался, выдерживал паузу, чтобы потом выстрелить. А я бы хотел, чтобы ты всё-таки немножечко рассказал про себя, потому что, вероятно, ещё не все знают, кто ты такой.

Денис: Ну, собственно, для этого мы здесь. Я внутри SkyEng с первого дня вместе с Гошей и Харитоном. У меня был фокус в основном на маркетинге, то есть всё, что связано с привлечением первых пользователей, новых пользователей. Сначала с нуля делал B2C-маркетинг, это первые три года работы, маркетинг и продажи. Потом туда пришла Наташа Майола, она сейчас в TripleTen, в Латаме, занимается SEO, и она отлично у меня всё забрала. Я освободился, пошёл делать B2B-продажи, наломал там дров и ошибок, всё, что только можно. Ещё через три года пришла туда Ира Ростовская уже на какие-то выстроенные первые процессы и довела это до совершенства, а я переключился на международку. Последний опыт как раз был внутри SkyEng, связан с международкой: я пытался сделать копикат SkyEng на европейские страны, Италия, Испания и ещё много других стран. К сожалению, несмотря на то, что мы добежали до миллиона долларов выручки, в конце двадцать первого года нам пришлось это направление закрыть, сейчас его в SkyEng нет. Это мой личный факап, к теме, почему так произошло, мы, может быть, тоже сегодня доберёмся. После этого я запустил uForce, и там тоже сначала был первый факап: я очень рассчитывал, что смогу на джунах сделать крутой бизнес, я же самый хитрый, умный, смогу обогнуть эту кривую обучения и развития людей. Но не получилось: стало понятно, что на джунах бизнес растёт и развивается слишком медленно, нужно притаскивать опыт извне, которого у меня не всегда была возможность найти и дать. Поэтому сейчас мы двинулись в более стандартную историю: внутри агентства сейчас пять направлений, Performance, блогеры, исследования, репутация, лидген, и все они объединены тем, что у нас сильные команды, сильные процессы, там процентов восемьдесят пять-девяносто синьоры. Вот это, если очень коротко, про меня. Обожаю всё, что связано с маркетингом, с хитрожопыми методами продвижения, мы про это точно поговорим. Это моё второе: я очень вдохновляюсь, когда с кем-то общаюсь, разговариваю, пытаюсь принести пользу людям.

Сергей: Хитрожопые методы от Дениса, это прямо можно бренд делать, Дениски. Супер, слушай, спасибо тебе за интро. На самом деле первое, о чём хотелось бы поговорить, это про факапы, и, если можно, чуть-чуть подетальнее, потому что, как мы уже с тобой говорили, я считаю, что факапы это то, что делает нас теми, кто мы есть, и благодаря факапу мы растём и как предприниматели, и как личность, и это позволяет нам прыгнуть на совершенно другой уровень. Если можно, подсвети это ещё с точки зрения находок, важных мыслей, реструктурирования себя и бизнеса. Как эти факапы повлияли на тебя и на бизнес?

[04:53] Денис: Я буду брать кусочки из разных частей. Начну с бизнесовых факапов. Наверное, самый крупный мой факап это всё, что связано с международкой. Как она у нас изначально развивалась: мы запустились, если честно, более-менее рандомно в Испании, и первый год ушёл на очень плотную, потную, упорную работу на стыке того, что мы учились делать маркетинг. Он не очень сильно отличался от российского, но всё равно приходилось многое создавать с нуля. Команда, во-первых, была полностью новая, потому что российский бизнес не мог предоставить нам квалифицированные ресурсы. Во-вторых, нам пришлось делать локализацию: вся наша платформа внутри SkyEng была захардкожена на русский язык, и мы кусочками оттуда вырезали, условно else-if-else. Такого опыта локализации не было ни у кого, и много времени ушло на то, чтобы к концу первого года избавиться от русского языка, потому что одна из причин, почему люди отказывались у нас заниматься, была в духе "у вас там что-то на кракозябрах на русском написано, не пойдём мы к вам учиться, вы неправильные". Смешно, конечно, но суть не в этом. К концу первого года у нас сошлась юнит-экономика по Испании, а ещё примерно за полгода мы очень быстро свели её в Италии. Италия показала супер классные результаты, так быстро ни одна другая страна у нас не залетала. И после этого передо мной как перед финальным ответственным встал выбор: остановиться в этих двух странах и стать в них такими же, как SkyEng в России, крупнейшим игроком в edtech в английском, повторить этот путь, или пойти в огромное количество стран, по большому счёту во все европейские, чтобы потенциал рынка был большой, чтобы мы смогли увеличить мощность и выручку SkyEng не на 10-20%, а в два-три раза, то есть сыграть в большую игру. Вот в чём мой факап: несмотря на то что инвесторы, в частности Лена Ивашенцева, предупреждала, что решение дефокусироваться может быть неправильным, я достаточно последовательно игнорировал её слова и слова Гоши.

Сергей: Почему?

[07:19] Денис: Это отдельный вопрос, скорее всего, это и вопрос эго, и некоторой усталости, и желание сделать именно большую историю, а не маленький тюнинг внутри существующего бизнеса. Я в итоге выбрал решение сделать ещё десять запусков за полгода в десяти странах. Команда, конечно же, приняла это под козырёк и пошла делать. Но стало понятно, что успех Италии мы в других странах повторить не смогли. Причина в том, что Италия довольно уникальная страна в Европе, потому что это единственная страна, где чернорабочие не владеют местным языком, и поэтому во всех таргетингах, в Фейсбуке, в Гугле, мы сразу таргетировались на местных, или ты размещаешься у италоязычного блогера, и твоя реклама показывается только итальянцам, а они богатые, у них всё нормально с уровнем дохода. А в Испании, в Германии, во Франции к нам прибегали нелегалы или легалы, чернорабочие, у которых просто нет денег, и они забирали очень много ресурсов, и финансовых, и временных. Оказалось, что Италия была исключением, я этого не понимал. Плюс когда мы начали запускать страны с такой скоростью, по несколько в месяц, качество запуска ухудшилось: мы в среднем нанимали менее сильных людей и быстрее, фокуса у меня, у Юли, у Жени не хватало, это была наша команда, которая должна была погружаться в каждую страну. В итоге по итогам двадцать первого года мы получили достаточно сильный бёрн, и это стало предтечей того, что на уровне совета директоров, Гоше как нашему генеральному директору, пришлось принимать решение, что делать дальше. С учётом всех вводных: в двадцать первом году, помимо того что мы показали сильный бёрн, наложилось то, что в середине года резко изменились кредитные ставки, объём ликвидности сильно упал, а когда падает объём ликвидности в экономике, в первую очередь из самых рискованных направлений всё оттекает в менее рискованные, венчур перестал быть настолько простым для привлечения денег, как раньше. Я в такой ситуации никогда не был, не предполагал, что это может произойти на моём веку, потому что все предыдущие десять лет мы росли и держались. А тут неожиданно всё пошло совсем по-другому. В итоге решение оказалось трудным и неприятным, но направление пришлось сначала сильно сузить, а потом закрыть. Это, наверное, первый мой факап, из которого я делаю вывод, что в бизнесе нужно слушать себя, но не в те моменты, когда думаешь "надо бежать именно туда", а тогда, когда интуиция подсказывает, что кого-то нужно уволить или что-то не делать. Она бывает неправа, и лучше прислушиваться к товарищам, у которых с тобой единые интересы, и как-то активнее управлять той эгоистичностью, которая присуща, наверное, всем людям. Это был для меня достаточно болезненный опыт, первый неуспешный проект за мою историю.

Сергей: Если бы, грубо говоря, вернуться туда, по какому пути бы ты пошёл?

Денис: Я бы оставил как раз две страны, Испанию и Италию, фокус all in на них. Сделал бы их прибыльными, это позволило бы с большей вероятностью привлечь деньги под запуск новых регионов с меньшей скоростью. И, скорее всего, в двадцать втором году нам пришлось бы пойти по тому же пути, по которому пошёл, условно, Яндекс, то есть отделить международный бизнес от российского и привлечь деньги туда. Это, в принципе, был жизнеспособный путь, но в сложившейся ситуации его было трудно реализовать, и мне не очень хотелось так поступать, когда за собой к концу года я притянул настолько много долга. Вот это мой первый факап, которым точно могу поделиться.

Сергей: Супер, спасибо тебе.

[11:18] Денис: Второй факап, если говорить, он уже, наверное, чуть более личный и он скорее про этап запуска нового бизнеса. Он не настолько критический, потому что интегрально всё получилось хорошо, но могло быть сильно лучше. Когда мы только-только начинали заниматься SkyEng, мы все работали по мере возможностей: я где-то работал в другой компании, Гоша с Харитоном самостоятельно что-то делали, по вечерам синкались, общались, и я работал, по сути, парттайм. Мы договорились, что будем работать парттайм, поэтому доли разделили пропорционально времени, в том числе. Потом, когда у нас появился инвестор Эркин Адылов, я начал работать фултайм, но мне не хватило внутренней смелости обсудить этот вопрос с ребятами и передоговориться по условиям, по стартовым долям. В принципе, долгосрочно из этого ничего плохого не случилось, но плохое было для меня в том, что, потратив примерно столько же сил, я интегрально заработал меньше. И второе: это запустило рефлексию, подсознательный цикл некоторого ощущения несправедливости, который в краткосроке ни на что не влияет, ты всё равно работаешь, потому что всё равно сможешь на этом много заработать, но долгосрочно где-то на подкорке подтачивает, и ты такой "блин, а почему, а зачем". По сути, каждое решение ты так или иначе пропускал через этот фильтр, не сознательно, оно само по себе возникало. И это, конечно, тоже частично сказалось на том, что я не сумел открыто высказать свои желания, потому что постеснялся, подумал, что моё мнение не ценно, и вместо того, чтобы нормально это обсудить в тот момент, когда это было легко и удобно и все бы поняли, дотянул до того состояния, когда это уже стало очень проблематично, потому что от меня сильно меньше зависело в бизнесе, и у меня не было активной позиции, которая бы сподвигла к тому, чтобы это произошло. И я уже сам не чувствовал, что достоин такого перераспределения в будущем. Поэтому здесь для меня рефлексия в том, что нужно учиться делиться своими чувствами, переживаниями, сомнениями. Это бывает очень трудно, особенно в российской, экс-советской ментальности, там привыкли все быть кремнем, держать всё в себе, как крутой пацан. Наверное, я был бы более счастливым человеком или испытал бы меньше стресса, если бы научился это делать раньше. В конкретно бизнесе, на уровне компании, это вряд ли сильно сказалось, но на личном уровне сказалось довольно сильно. И мне кажется, для многих фаундеров, бизнесменов, особенно молодых, это тоже может быть значимым, потому что у них часто есть какие-то сильные властные папы или мамы, которые привыкли говорить "делай и всё", неважно что, особенно с постсоветского пространства.

Сергей: Слушай, ну тут вообще про партнёрство, я думаю, мы уйдём поглубже дальше, поэтому сейчас пока не буду задавать вопросы, спасибо, что поделился. Расскажи про третий.

Денис: Два самых главных я уже сказал.

Сергей: А я помню, третий был про uForce, ты частично про это сказал, что джуны, а потом синьоры.

Денис: Да, ну, я это не считаю факапом, наверное, но раз уж он вспомнился, давай его в эту сторону переложу. Действительно, когда я после SkyEng начал делать uForce вместе с Ромой, я очень много думал: а зачем он мне? Это достаточно странная конфигурация, запускать агентство после такого крупного бизнеса, и мне нужно было какое-то объяснение, иначе бы я его не запустил. Я довольно логично сам себе объяснил, что хочу делать примерно то же самое, что делает условный Skillbox или Skypro, но только через опыт, через практику, а не через обучение, где люди учатся, а на выходе у них нет опыта, и они всё равно оказываются один на один с рынком работодателей. Подумал, что смогу это делать внутри агентства, потому что люди приходят и сразу на практике начинают работать, сразу на практике начинают показывать результаты. Какую ошибку я допустил: я посчитал, что цели, интересы и подходы других людей зеркалят мои. Это большая ошибка. У всех людей свои интересы, и это не значит, что они плохие, это значит, что они просто другие, они отличаются от меня. И, как ни странно, заканчивая работу в SkyEng, я этого ещё не осознавал, я очень сильно прокачался с этого времени, понимая, что у разных людей разные интересы, цели, майндсеты, психотипы. И предполагать, что ты сможешь на копировании себя и своего подхода построить хорошую команду и за счёт этого хакнуть систему, это несколько чрезмерно оптимистично, скорее всего, так не произойдёт. Собственно, это и получилось: оказалось, что я не так уж и хорошо умею выбирать крутых ребят, из десяти один действительно совпадал с теми ценностями и подходами, которые позволили мне достичь хорошего результата, а остальные девять нет. И какой-то выстроенной системы онбординга, отбора, обучения к тому моменту ещё не существовало, поэтому мне было достаточно сложно в такой системе работать. Мы перешли к более классической системе найма с рынка людей, у которых уже есть компетенции. Надеюсь, что смогу к этому вернуться позже, когда появится нужная инфраструктура онбординга, отбора, развития людей. Но на тот момент это было несколько преждевременно. Не могу сказать, что мы что-то сильно потеряли, скорее получили опыт, который тоже можно отнести к факапам, к неправильным решениям.

Сергей: Три из трёх, спасибо. Слушай, на самом деле, пока я тебя слушал, вспомнил одну потрясающую книжку, называется "Жёсткий менеджмент" Дэна Кеннеди, прекрасная книжка, моя любимая. Он ровно про это говорит: не надо думать, что ты как фаундер со своим менталитетом и взглядом на бизнес можешь ожидать от наёмных сотрудников такого же подхода, причём особенно если нет вестинга, клифа и распределения долей через ESOP, странно ожидать, что они будут хотеть выкладываться, как ты.

[18:32] Денис: Ты знаешь, эту ошибку я встречаю вообще везде, во всех сферах бизнеса, у всех фаундеров, потому что это наша привычка смотреть на жизнь через свой фильтр: мы сами так впахиваем, и нам кажется, а как вообще может быть иначе.

Сергей: А может ли вообще быть иначе?

Денис: Может, к сожалению, да, если бы все так впахивали, это был бы дефолт. При этом можно найти таких ребят, но опять же, если не будет простых исполнителей, которые фигачат тоже эффективно, но с немножко другой мотивацией, ты вряд ли выстроишь sustainable-модель.

Сергей: Согласен, абсолютно согласен.

Денис: Мне кажется, эффективно, если у тебя либо уже достаточно мультифункциональные синьоры, которые могут выходить за рамки своей ответственности, умеют договариваться и понимают, что такое бизнес и принятие решений, основанных на бизнес-целях, либо, если это джуны, тогда им всё равно на старте нужно быть помощниками, и дальше кто-то помощником остаётся, либо уходит куда-то в другое место, либо растёт и достаточно быстро становится тем самым классным синьором, которого ты внутри вырастил. Но делать из этого систему я пока не научился, мне кажется, для этого нужна очень сильная HR-функция, обучение и развитие как отдельный дивизион внутри компании.

Сергей: Очень интересная концепция, я на самом деле об этом не думал. В одной из компаний, где я в своё время работал, была похожая модель именно найма: один из фаундеров работал завкафедрой в одном из очень серьёзных московских технических университетов, и он хантил самых лучших ребят на практику. Из, например, пятнадцати ребят, которые проходили практику, отсеивались три, которые были топчиками. Такая модель найма очень хорошо себя зарекомендовала, они лет пятнадцать-двадцать её практикуют, и работает круто.

Денис: Кайфовая система, конечно. Насколько она масштабируема, тут вопрос, мне кажется, если у тебя нет доступа к телу, то это достаточно нереально. Верное можно повторять что-то похожее на модель поступления в колледжи в США, где у тебя большое досье и в нём много факторов, социальная активность, спорт, другие достижения, но в России такой культуры нет.

Сергей: Мне кажется, лидерские скиллы, навыки, сайд-проекты, чарити-штуки.

Денис: Кстати, классная идея, и тогда есть шанс, что это можно масштабировать, это даёт тебе прозрачность, и ты можешь скорить по значительно большему числу факторов. Условно, я уверен, что какая-нибудь модель ИИ очень легко обучится на большом массиве данных и сможет хорошо предсказывать таких людей, если данные будут оцифрованы, насколько часто ты побеждаешь, какие стабильные места занимаешь, всегда ли первый, и тогда она, скорее всего, легко поймёт, что это, например, подлог или коррупция, или что ты флуктуируешь как-то, или это один из тех, кто реально невероятно крутой. Не думаю, что в ближайшем будущем это реализуется, но можно было бы попробовать.

Сергей: Слушай, хотел немножко поспрашивать тебя про SkyEng. Если брать SkyEng, что для тебя в нём оказалось самым неожиданно тяжёлым с точки зрения построения бизнеса?

[22:30] Денис: Мне лично, потому что это особенность моего майндсета, точнее не майндсета, а привязанности, моих каких-то психологических травм из детства и прочих штук, мне сложнее всего было научиться давать негативный фидбэк и увольнять тех, кто не гарантированно плохой. С теми, кто гарантированно плохой, проблем не было: ты смотришь, человек вредит, он токсичный, всё, до свидания, очень понятно, всегда легко. Основные проблемы возникали либо с теми, кто мимикрировал под хорошего, являясь плохим. У нас был один такой топ-менеджер из Украины, к сожалению, но это не причина, просто так совпало, что когда начались события ещё в четырнадцатом году, она, оставаясь в той стране, очень много плохого нам наделала. Либо если человек действительно старается, но у него не хватает потенциала, у меня было несколько человек, суперлояльных, супервоодушевлённых, которые бьют себя пяткой в грудь, говорят "я всё сделаю", видно, что стараются, но у них не получается. Заменять таких людей или давать им фидбэк, прежде чем заменить, для меня первое время было очень трудным, скорее всего, потому что я зеркалил это на себя и думал: ну вот я же в него поверил, значит, это моя ошибка. Получалось, что мне нужно было оценить самого себя, как будто я видел свои ошибки в том, что человек так себя ведёт. И поэтому мне было трудно сказать себе: ты ошибся раньше, и признать эту ошибку очень быстро. Со временем научился, жить стало легче, жить стало веселее. У Батырева в книжке один из самых классных советов в том, что если человек не хочет или не может, нет смысла его заставлять и брать на себя роль мессии, добиваясь того, чтобы он стал такой моделью спасателя.

Сергей: Ты очень хорошую штуку подсветил, это, в принципе, проблема очень большого количества фаундеров, потому что как лидер ты ведёшь за собой команду и, соответственно, несёшь за них ответственность. Но Батырев, кстати, очень неплохие советы даёт, ряд его татуировок прямо классные.

Денис: Да, это, наверное, самая запомнившаяся мне книжка из всех, с которыми я сталкивался. Наверное, это основное, помимо второй вещи, про которую я уже говорил как про факап, учиться делиться своим внутренним мнением, но важно делиться, соблюдая интересы бизнеса. Просто делиться, игнорируя интересы бизнеса, тоже бесполезно и, наверное, даже вредно, а вот найти этот баланс, это уже намного более сложный, более высокий уровень осознанности, который требуется от человека, от его развития. И точно будет лучше, если научишься.

Сергей: 100%. Какое убеждение о бизнесе у тебя кардинально изменилось с момента начала работы со SkyEng и до момента экзита из него?

[26:30] Денис: Твой взгляд на бизнес, на управление, на продажи, в любом из аспектов. Когда я только начинал, я сам физтех, у меня был достаточно инженерно настроен мозг, тогда у него абсолютно отсутствовала гуманитарная составляющая, насколько это вообще возможно. Я думал, что любую систему можно построить как инженерную: ты прописываешь алгоритмы, правила поведения, и люди их выполняют. А реальность оказалась совершенно другой. Это я где-то на третий год уже полностью осознал, начал понимать, что что-то не то, ближе к концу первого года. Осознал, что управление командой это не только про инженерную систему, она там есть, присутствует, но это ещё и про психологию, про мотивацию, про твою энергию, про какие-то общие цели. Люди сильно сложнее, чем одна какая-то компетенция, и если ты как предприниматель или как менеджер хочешь развиваться, ты не можешь пытаться достигать результата только одним инструментом, иначе очень быстро упрёшься в потолок, а мир в разы сложнее, чем кажется недавнему выпускнику Физтеха.

Сергей: Каждый раз, когда я об этом задумываюсь, это невероятно круто, что мир настолько комплексный, многогранный, это тот алмаз, который можно огранять бесконечно, доводя до перфекционизма, и всё равно перфекция не наступит никогда.

Денис: В какой-то момент я для себя осознал, что это немножко грустно, особенно для тех, кто недавно выпустился из вуза или из школы, всё равно есть какой-то юношеский бунт, и хочется сделать мир чёрным или белым, так проще и очень логично всё выглядит. А он серый, с огромным количеством нечередующихся цветов, и в бизнесе часто можно действовать очень по-разному, одной и той же цели можно достичь очень по-разному, заработать миллион можно очень по-разному. И в какой-то момент, когда я это понял, как-то отлегло: ничего, можно и вот так, можно и вот так, а то, что я делаю не совсем правильно, ничего страшного, потом научусь, мало ли кто говорит, что правильно так, я сейчас попробую и разберусь. Это было для меня обнадёживающее осознание.

Сергей: Это очень круто, во-первых, мне очень понравилась твоя мысль про то, что мир не чёрный и белый. Тут ещё одна книжка мне сразу пришла в голову, "Шантарам", ты читал? Настоятельно рекомендую, там про уголовника, который сбежал из австралийской тюрьмы и попал в Индию, и в Индии это абсолютно реальная история, автор писал её в тюрьме уже в конце всей истории, он там десять или пятнадцать лет сидел и писал эту историю. Там очень интересно, что чёрное и белое очень часто меняются местами, что полиция бывает более агрессивной, жёсткой, чёрной, замешанной во всякой хрени, чем даже классические местные бандиты, и там очень много философского намешано в самой книжке. Хорошо, кстати, есть аудиокнига на Литрес, очень клёвая.

Денис: Это документальная книга или художественная?

Сергей: Она художественная, но это реальная история, скажем, наверное, чуть-чуть приукрашенная, я предполагаю, я же не могу проверить досконально, но очень рекомендую. Она и про Индию очень интересно рассказывает, про историю, про культуру этой страны, и там очень много философского контекста.

[30:34] Сергей: Слушай, а вот были моменты, когда реально хотелось всё бросить?

Денис: У меня был период не то чтобы когда хотелось всё бросить, а когда я не мог ничего делать. После первых где-то трёх-четырёх лет работы мы реально упарывались, и я не представляю, как могло быть по-другому, потому что мы были недавними выпускниками вуза, у нас не было рабочего опыта, нас никто не наставлял, как управлять своей энергией, как следить за своим состоянием. У меня случилось, я уж не знаю, что это, выгорание либо депрессия, но я прямо долгие часы мог сидеть перед компьютером и не понимать, что мне делать или зачем мне делать, у меня была очень сильная апатия, я приходил в офис, просто отсиживал часы, уезжал. Мне потребовалось года три, может быть, даже четыре, прежде чем я сумел найти решение. В моём случае решением стала психиатрия, медикаментозная. Это было уже когда у меня родился второй ребёнок, я сижу, ноль эмоций, думаю: окей, что-то, наверное, не так, если я ничего из-за этого не испытываю. И после этого я обратился к психиатру. У меня в семье было достаточно предвзятое отношение к этому, и самому пришлось это решение принимать, слава богу, принял, и вообще не жалею. Почему так произошло: наверное, мозг просто перестал вывозить, я его не перезагружал, не давал ему возможности отдыхать, перегружал настолько, насколько возможно, и не обратился вовремя к правильному специалисту, чтобы он помог это состояние исправить. По сути, он просто ушёл в режим энергосбережения, отказывался вообще о чём-то думать, у него не было никаких мыслей, кроме негативных, и они по кругу крутились в голове. Очень неприятно, это было три года.

Сергей: Какая жесть.

Денис: Были какие-то очень кратковременные проблески, когда я, например, запускал международку, только-только её запускал, у меня где-то месяца на три это очень сильно взбодрило, стало таким стрессовым вызовом, но потом оно постепенно снова вернулось. И пока я не начал стабильно принимать антидепрессанты, ситуация не выправлялась, видимо, я загнал себя до такого состояния, что он сам уже не мог из него выйти. И, наверное, в этот же период были мысли про то, что, может быть, я занимаюсь чем-то не тем. Но часто говорят, что если у тебя выгорание, то нужно поменять работу, а я думаю, что если у тебя выгорание, тебе нужно справиться с выгоранием, а не менять работу.

Сергей: Слушай, смена работы не меняет вообще ничего, абсолютно согласен. Спасибо, что поделился. А что бы ты посоветовал ребятам, которые, вероятно, проходят сейчас такой период, как помочь себе?

[33:49] Денис: Здесь мне кажется несколько разных путей, с которыми человек может столкнуться. Если ты уже в состоянии, что не можешь ничего делать, то единственный, мне кажется, научный и здравый путь, это пойти к психиатру, он уже поможет найти силы, чтобы что-то изменить, если причина не в том, как мозг функционирует, а, например, в каких-то предпосылках твоего развития, психологии, но ты не можешь, не имея энергии, с этим работать. Поэтому, если уже очень плохо, явно психиатр, никакой отпуск, никакие даже психологи, мне кажется, не помогут, психотерапевт теоретически может, но всё-таки с фокусом в психиатрию. А остальным, кто теоретически может к этому прийти, я бы посоветовал всё-таки не начинать бизнес, не имея никакого бизнесового, рабочего опыта, лучше условно пойти, если мы говорим про Россию, в какой-нибудь Яндекс, в один из его новых стартапов, направлений, где есть хороший менеджмент, где твой руководитель будет хотя бы частично о тебе переживать, где будут функции, которые помогут тебе развиться, получить опыт понимания себя, понимания бизнес-процессов, наступить на какие-то грабли за счёт старшего товарища или корпорации. И уже получив этот опыт, обретя какие-то связи, устаканившись и поняв, в чём ты лучше, в чём слабее, двинуться в предпринимательство, где всё равно будет огромное количество стресса, он никуда не денется, но у тебя хотя бы уже появятся инструменты управления этой ситуацией, и, скорее всего, просто не дойдёт до такого состояния, как было у меня, я явно запустил ситуацию, так делать не надо.

Сергей: Спасибо, что поделился. Тут я тоже хочу добавить, что вообще идея до первого стартапа пойти, может быть, даже в другой стартап поработать, желательно чем больше его скилл, тем интереснее, то есть в международке, это понятно, что не в шаверму идти, потому что там вряд ли ты чему-то суперполезному научишься.

Денис: С правильной культурой должно быть это.

Сергей: С правильной культурой. И потому что это правда та возможность...

Денис: Ты здесь очень важный момент подчеркнул, что ты учишься за чужой счёт, цена ошибки для тебя лично, для твоей семьи минимальная, ну закроется стартап, окей, ты пойдёшь дальше. А если ты за свой счёт запускаешь проект и всё потерял, это достаточно болезненно. И более того, если это твой первый или даже второй проект, твои сверстники в это время строят карьеру и продвигаются, у них риски только уменьшаются, а у тебя, если ты не выиграл в этой гонке, риски увеличиваются, потому что ты уже потерял часть компетенций, состояние психологическое хуже, чем у сверстников, и ты как бы в догоняющем положении. Поэтому бизнес ради бизнеса, чтобы заниматься бизнесом сразу после выпуска, для меня сейчас, ну, мне повезло, что так всё сложилось со SkyEng, вероятность, что мне бы не повезло, мне кажется, там процентов девяносто девять. Так всё сложилось, что правильное время, правильная команда, правильные инвесторы, правильные условия рынка позволили мне пробежать к успеху с первой попытки, но какая вероятность этого, я не знаю, но скорее всего очень низкая.

Сергей: С первой попытки я бы сказал один из миллиарда, вот мне повезло оказаться, на моём опыте было пять или шесть факапов, я скажу, что это правда, и это статистически так, это правда огромная редкость. Ещё самое удивительное, что у вас, ладно, был какой-то адвайзер, который до этого строил огромный бизнес и помогал, я просто знаю такие кейсы сейчас, и это супер работает, когда в кофаундеры входит кто-то суперскиловый, есть очень замотивированная молодая и в хорошем смысле борзая команда, шанс очень высок. Но когда все с нуля, вы, конечно, красавцы, это прямо, знаешь, как будто пролетели, слава богу.

Денис: Сейчас, разумеется, команда продолжает работать, Гоша, насколько я знаю, всё ещё вовлечён очень сильно, но я, Харитон, Андрей мы уже активно не участвуем, вообще не участвуем, я бы так сказал.

[38:36] Сергей: Слушай, вот как раз мы затронули очень важную тему про партнёрство, что самое важное ты понял про партнёрство за все эти годы, что вы были вместе?

Денис: Это мнение, не обязательно справедливое, просто поделюсь выводами, которые для себя сделал по итогам нашего сетапа. Первое правильное решение, которое мы приняли, довольно очевидное, но кому-то может показаться неочевидным: если фаундеры все достаточно сильные и у них у всех есть лидерские черты, задатки, у нас так было, я, Гоша, Харитон обладали какими-то амбициями, очень важно договориться разделить зоны ответственности так, чтобы они не очень сильно пересекались. Понятно, что есть точки пересечения, где зоны ответственности накладываются, но чтобы не было такого, что это как нитка, которая ездит из одной зоны в другую, потому что будут срачи на пустом месте, которые никому не нужны, всё равно правильное решение в итоге найдётся, но особенно если у тебя ещё не очень много опыта в переговорах, да и даже если опыта много, всё равно у людей есть свои интересы, эмоции, как я уже говорил, это не инженерная система, поэтому желательно договориться, чтобы вы передавали этапы бизнеса друг другу, а не перемешивали их друг с другом.

Сергей: Расскажи здесь подробнее, как вы сели в кружочек и договорились, как это происходило?

Денис: Сначала была ситуация, что у меня были маркетинг и саппорт, у Гоши продажи и найм учителей, у Харитона что-то ещё, по-моему, сайт, в том числе маркетинговая обвязка и продукт. И у нас постоянно на пустом месте возникали какие-то непонятные тёрки, которые никому не помогали. Мы сели, договорились, что давайте сделаем вот так, сделали, и всем стало сильно лучше.

Сергей: А вы это как-то переносили на бумагу, или это просто джентльменское соглашение?

Денис: Просто передали зоны ответственности, это было на понятийном уровне, мы так обсудили, на бумаге это бы ни на что не повлияло, мы всё равно занимались всем, могли друг друга подстраховать, если нужна была помощь, но формально это не формализовали, по большому счёту. Это первая итерация, и её хватило, чтобы этот сетап полетел дальше. Вторая, уже более спорное утверждение, заключается в том, что мне кажется, в любом партнёрстве должен быть один самый главный партнёр, тот, за кем финальное слово, финальная ответственность, финальное право принять решение, и, вероятно, в его сторону должно быть смещено распределение акций. Почему: я очень слабо верю, я знаю, что бывают всякие бирюзовые организации, но я очень слабо в это верю, мне кажется, что всё равно определённое решение нужно принимать авторитарно, и чаще всего это достаточно трудное решение, и надо, чтобы все были согласны с тем, что у этого человека есть это право, и он бы последовательно его исполнял. Это в каком-то смысле может звучать как скидывание ответственности на старшего товарища, типа мы договориться не можем, реши ты, но на практике это работает лучше, чем когда эта роль размазана или не принимается одним из участников, либо самим старшим товарищем, который де-факто старший, либо кем-то из команды. На нашем примере изначально мы все считали себя равными партнёрами, а в какой-то момент стало понятно, что на самом деле Гоша тащит больше, на нём больше ответственность, он общается с инвесторами, на нём гипотетическая уголовка, если что-то пойдёт не так, короче, за ним справедливо последнее слово. Но мне, например, было трудно это принять, потому что изначально мы так не договаривались, и Харитону тоже. Это в принципе мало что поменяло, но если бы мы сразу это поняли, наверное, меньше фрустрации могло бы возникнуть, когда это стало очевидным.

Сергей: Это интересный поинт, я сейчас сижу, тоже анализирую, что в основном примерно вот так и бывает, что всё равно есть тот, кто лидирует. Тут я хочу озвучить два полярных мнения и подумать вместе, потому что у вас тройка, а тройка это как раз одна из самых стабильных моделей, потому что здесь нет шанса, что не договоритесь, один против, двое за, всё, решение принято, здесь два против, один за, но очевидно, в какую сторону идёт, она такая удобная супермодель, шанс того, что что-то застопорится, очень мал. Четверо, там может быть два на два, и начнётся файт, ступор, а двое то же самое, один на один, и непонятно, кто прав. Но твоя идея с тем, что есть кто-то главный, кто де-факто несёт и юридическую, и всю другую ответственность, тоже интересная модель, и, знаешь, если про первую часть больше как с точки зрения теории, то на практике сейчас у нас в компании тот, кто по факту является этим человеком, он де-юре и де-факто таков, у него мажоритарная доля акций, и в целом я тоже вижу в этом больше плюсов, чем минусов, потому что мы двигаемся гораздо быстрее вперёд, чем могло бы быть, если бы каждый говорил "я не знаю", особенно когда фаундеров много, это могло бы очень сильно нас замедлить.

Денис: Мне тоже так кажется, это просто некое наблюдение за миром привело меня к этому пониманию, я не утверждаю, что оно самое лучшее, наверное, есть какие-то исследования, теории, которые могут это опровергнуть, но для меня, наверное, это оптимально, в uForce я постарался это сразу по умолчанию заимплементить и не жалею, мне так явно комфортнее, я понимаю, что финальная ответственность условно за мной, потому что у меня большая доля, и если что-то пойдёт не так, я буду спасать компанию всеми силами, это разумно. А если Рома вдруг почему-то не станет этим заниматься, я не буду иметь к нему никаких претензий, потому что так договорились изначально.

[45:03] Сергей: Спасибо, Денис, что поделился. Ещё вопрос по команде: что для тебя сильная команда, по каким признакам ты это видишь, и в этом же контексте, как ты отбираешь людей на ключевые позиции?

Денис: Конкретно в моём случае я всё-таки больше именно предприниматель, и это накладывает некоторые отпечатки на то, как я отбираю людей, то есть так, как я отбираю, менеджер или руководитель отбирать не может. Если очень утрировать, я могу работать только с теми людьми, которые де-факто предприниматели, но боятся брать все риски на себя, то есть они предприниматели по подходу, могут брать на себя ответственность, ownership, они проактивные, умеют брать на себя лидерскую роль. С такими людьми я могу работать, мы друг друга дополняем, они больше уходят в execution, на мне больше остаётся визионерская, стратегическая часть, в общем всё то, что обычно приписывают предпринимателю. Если декомпозировать на части, у ребят, с кем я работаю, обычно есть привычка к рефлексии, они умеют её проводить на регулярной основе, в моём случае в текстовом виде, потому что не хочется тратить время на общение вживую, неудобно, зачем. И они мыслят такими проектными спринтами, то есть не мыслят, что мы бежим от заката до неба и копаем, а мыслят, что чуть-чуть прокопали, мы в ту сторону копаем или нет, а давайте мы будем не копать, а бур поставим, давайте, можно много аналогий привести, это такое итерационное движение вперёд. Такой подход не будет работать, например, для крупной компании типа Газпрома или Роснефти, где совсем по-другому построены принципы принятия решений, я вряд ли когда-то буду эффективным топ-менеджером Газпрома, Роснефти или даже Сбера. В определённый момент я попытался представить, как условно президент принимает решение, как он вообще живёт в этой среде, и у меня как-то любые потенциальные возмущения отлегли, потому что я просто не представляю, как эту систему вообще хоть куда-то можно направить, я бы на месте любого человека в аппарате правительства вообще ничего бы не сделал, это очень сложная система, и явно нужно колоссальное количество опыта, энергии и силы, чтобы туда двигаться. То же самое касается любой крупной компании, поэтому я не оцениваю этих людей негативно, это просто совершенно другая система с совершенно другими вводными, где люди, может быть, вынуждены делать то, что делают. Каждому своё, на каждую компанию, на каждый этап развития свой этап в бизнесе.

[48:16] Сергей: Слушай, а почему именно uForce, вот, особенно после SkyEng, казалось бы, логично сделать новый тех.

Денис: Как почему именно в такую агентскую модель решил пивотнуть? Тут достаточно простая история. Первое, что я попробовал, это консультации: ну я же что-то знаю, давайте буду консультациями заниматься. Но консультации очень нестабильная штука, приходит проект, ты что-то рассказал, а потом им ещё полгода это делать, а где ты, это очень нестабильно, я не понимаю, как на этом даже гипотетически построить бизнес в будущем, самостоятельный, который мне хотелось построить. Поэтому очень разумным развитием была история, что я с кем-то пообщался, что-то посоветовал, и часть этих блоков мы можем забрать и начать делать, потому что вроде как знаем, как. Поэтому появилось агентство. Уже после этого я понял, что вот эта консультационная часть и агентская часть мне очень нравятся, потому что в ней я могу чувствовать себя красавчиком: я с кем-то общаюсь, спрашиваю, как у тебя бизнес устроен, делюсь своим опытом, вот как мы сейчас с тобой разговариваем, я такой: хм, вроде я не настолько уж самозванец, вроде что-то толковое, Сергей головой кивает, наверное, подтверждает, что согласен, и такие же чувства я испытываю, общаясь с менее опытными, а иногда и более опытными людьми, просто потому, что чувствую некоторую свою значимость. Конечно, это проблема заниженной самооценки, как, наверное, у многих людей, но суть в том, что это вроде не вредит миру и не вредит мне, и я подпитываю это ощущение ценности, значимости через то, что очень много общаюсь с рынком, пытаюсь быть полезным для рынка, отдаю свои знания часто бесплатно, иногда платно, и на выходе чувствую себя чуть более значимым в этом мире, чем до этого. Я вообще в какой-то момент понял, что не хочу бежать от цели до цели, есть люди, которые ставят себе амбициозную цель, достигают её, а потом придумывают новую цель, я пытался так действовать, но меня всегда эта фрустрация после достижения цели просто выбивала из колеи, я не мог вернуться в рабочий лад из-за этого. Сейчас я отказался от этого подхода и скорее двигаюсь маленькими взмахами шпаги или катаны: вот я здесь что-то хорошее сделал, и тут, и тут, и тут, и при этом есть общее направление, куда я иду, и я понимаю, что оно правильное. Такая модель позволяет более стабильно двигаться и не впадать в апатии, не испытывать маний, просто стабильно долго работать, развиваться и помогать окружающим, вот у меня как-то так это складывается.

Сергей: Я бы тут добавил маленький кусочек, кайфовать от этого в процессе.

Денис: И кайфовать от этого в процессе, да, и тогда вообще всё складывается.

Сергей: У меня был ровно такой же опыт, я долго тренировался к марафону, пробежал, и до сих пор не могу вернуть бег в жизнь. Я закрыл цель, потом хотел быть Айронменом, узнал, сколько нужно тренироваться, чтобы стать Айронменом, и перехотел, потому что реально по шесть часов в день надо тренироваться для полного Айронмена, и это очевидно не на текущем этапе жизненного цикла, я потерял интерес к бегу полностью, вот как бы эта ошибка, что опять была какая-то большая цель, я её достиг, и абсолютная апатия, абсолютно пропал интерес.

Денис: Есть люди, которые любят бегать, для них это логично, процесс, и если ты кайфуешь в процессе, то всё супер, всё складывается, достижение очередных повышающихся показателей это кайфово, но если ты только на них завязан, а не на процессе, то с этим сложнее.

Сергей: Абсолютно релевантно тому, что ты сказал, что если ты кайфуешь в процессе, всё остальное уже легко достижимо.

Денис: Согласен, и тут мы возвращаемся к истории про умение говорить и осознавать свои хотелки, у многих людей эта функция выключена либо отсутствует, либо заглушена, и это, мне кажется, приводит к тому, что в среднем люди часто бывают менее счастливыми, чем могли бы быть. Можно спорить, действительно ли всё определяется счастьем, это уже экзистенциальная история, психология, каждый выбирает сам, я для себя выбрал, что хочу быть в жизни счастливым человеком, как можно дольше быть счастливым, очевидно, я не могу быть счастливым всегда, это нормально, но стараться максимизировать.

Сергей: Какая классная цель, мне очень нравится.

[53:48] Денис: На это наложено только несколько условий: не нарушать законы, которые преследуются уголовно, потому что это очень большие риски, я не люблю риски, если честно, и второе, не вредить другим людям сознательно, то есть очевидно ты можешь кого-то оставить несчастливым случайно, но не манипулировать, не подставлять, не делать того, что будет осуждаться обществом в явном виде, но не потому что это обсуждается обществом, а потому что я и сам так думаю, прежде всего перед самим собой.

Сергей: Но при этом есть люди, которые себя за это не осуждают.

Денис: Наверное, у каждого свой путь, я никого не оцениваю, но для меня есть вещи допустимые, есть недопустимые, и, соответственно, круг общения, знакомых и бизнеса я строю с людьми, с которыми у нас общие интересы и общие ценности, и, как показывает практика, мы же проводим на работе больше времени, чем с семьёй, если честно, поэтому настолько принципиально важно, чтобы по ценностям был мэтч. Мне один из менторов сказал очень интересную мысль: когда ты начинаешь с кем-то делать бизнес, подумай, готов ли ты с этим человеком ещё следующие десять лет быть вместе, это суперважный вопрос, если не готов, лучше даже не начинай. С опытом это понимание приходит, к сожалению.

Сергей: К сожалению, да, я даже не мог бы ответить на этот вопрос, когда мы SkyEng начинали.

Денис: Я тоже. Это то, что приходит со временем, с опытом и с большим количеством факапов и болезненных ситуаций, и относится это не только к работе, но и к жизни в целом, и к друзьям, и к близким, и к любимым, работает абсолютно один в один.

Сергей: Это универсальный принцип, он работает абсолютно везде, и в личной жизни эти ошибки ещё болезненнее.

[56:14] Сергей: Кстати, слушай, если уж мы про личное, а как изменился вообще твой подход к жизни за последние лет пять?

Денис: Пять лет назад я не жил по календарю, теперь живу, потому что в противном случае я ничего успевать не буду. У меня сейчас типовой день это двенадцать-четырнадцать созвонов, время до и время после у меня распланировано, потому что иначе я буду сидеть и прокрастинировать, не понимая, что мне делать дальше. Если я не буду знать, что мне нужно выгулять собаку после того, как закончился рабочий день, я не буду знать, чем его занять, мне нужно, чтобы было запланированное время, где я понимаю, чем буду заниматься, потому что иначе спонтанно принимать решение "а вот я хочу это" у меня не получается, мне нужно заранее подумать, постепенно двинуться. Второе, у меня стало очень много нетворка, я прямо очень много общаюсь и суперрад, что начал это делать, потому что, пока я был в SkyEng, я был такой "не трогайте меня, у меня тут столько проблем, мне некогда с вами говорить, я всё равно никак не свои проблемы от этого не решу". А сейчас я понимаю, что во многом из-за того, что у меня нет операционки, то есть я не делаю проектов руками сам, у меня появилась такая возможность, не каждый может позволить так действовать, но могу сказать, что это очень кайфово, мне это очень нравится, и при этом понимаю, что для команды это тоже полезно, потому что те переговоры, которые я веду, или те проекты, которые притаскиваю, ребята пока не могут сами приносить, я, по сути, усиливаю свою сильную сторону, которая раньше была неразвита. Мне потребовался где-то год, чтобы войти в режим, что я могу много общаться, много знакомиться, много давать пользы вовне и получать её в ответ, и сейчас мне прямо по кайфу, раньше этого режима у меня не было.

Сергей: А вот здесь немножко раскрой, правильно ли я понял, что ты сейчас используешь одну из своих сильных сторон и для бизнеса, и для себя, чтобы просто ловить кайф от процесса, как к этому прийти?

[58:36] Денис: Я не знаю, надо вначале понять, надо попробовать и понять, от чего тебя просто прёт. Я не сразу понимал, что на самом деле просто не пробовал общаться с людьми открыто, ничего не скрывая, пока работал в SkyEng, у меня не было на это запроса, я не чувствовал, что могу быть кому-то интересен. Во многом, наверное, я мог бы искусственно научиться создавать этот интерес, но я думаю, что во многом всё-таки шильдик SkyEng помог мне преодолеть этот страх и научиться навыку общения, которого у меня изначально не было, я не умел изначально хорошо общаться так, чтобы собеседник меня понимал, чтобы я мог сразу иметь понятный ответ для собеседника, который отвечает конкретно на его вопрос, а не пять минут думать, какую следующую фразу сказать. Надо пробовать, но при этом умеренно пробовать, если ты будешь пробовать всё подряд и ни на чём не задерживаться, тоже сложно понять, потому что не хватает глубины, поэтому надо пробовать куда-то идти, начинать что-то делать, смотреть, получается или нет, нравится или нет, доставляет кайф или не доставляет, и постепенно усиливать и стараться кусочками ту часть жизни, которая тебе мешает, убирать из процесса. Например, сейчас я занимаюсь тем, что называется личный бренд, канал начал вести, куда-то на выступления езжу, и я понимаю, что, например, договариваться с организаторами на выступление мне не нравится, мне нравится сам процесс выступления, поэтому у меня появились ребята, которые помогают договариваться на выступление, я потихоньку аутсорсю такие функции, которые мне лично не интересны, не драйвят, не улучшают, ничего полезного не дают, и на выходе получается эффективнее заниматься всей этой системой.

Сергей: Классно. Слушай, если вернуться лет на пять назад, даже, может быть, чуть больше, и дать себе пять советов, какие бы это были советы?

[61:01] Денис: Начинай общаться с людьми каждую неделю, желательно побольше, это, наверное, первый совет. Второй совет, старайся чаще быть в ситуации, где ты счастливый, и уменьшай количество событий, в которых ты несчастливый, пять или шесть лет назад я об этом ещё не думал, это второе. Третье... что мне кажется, я больше двух даже не могу придумать. Заведи собаку, очень помогло, кстати, с точки зрения психологии, домашний питомец снижает уровень стресса кратно, мне это очень помогло разделить день: до того, как у меня появился Рекс, я не мог разделять время до работы и после работы, у меня работа занимала весь день, а тут есть очень сознательное событие, что если не выгулять, у тебя весь дом будет, ты вынужден выйти погулять на улице, насладиться природой, сейчас хожу минимум два часа в день, а до этого мог сидеть весь день на попе и просто созваниваться. Это такие, знаешь, нелинейные бенефиты. И берите собак из приюта, все берите из приюта, если нужен, напишите, у меня Катя-продюсер как раз поддерживает один из таких приютов.

Сергей: С удовольствием, вообще классная идея насчёт помочь животным из приюта, таким образом сделать мир лучше.

Денис: Каких-то глобальных новых открытий, наверное, больше не могу вспомнить, многие из них мы уже проговорили сегодня.

[63:31] Сергей: У меня к тебе ещё один вопросик в продолжение предыдущего: если сделать всё то же самое, но сказать себе, что не делать, что бы это были за советы?

Денис: Не делать operationally heavy business, то есть когда очень высокие косты и, скорее, когда очень много людей, которых ты считаешь своими, скажем так, сотрудниками, они не сотрудники формально, но всё равно ты за них как-то несёшь ответственность за результаты их работы. SkyEng всё-таки, у нас много слотов, много операторов колл-центра, много менеджеров по работе с учителями, всегда было, и каждый пик, условно сентябрь, у тебя всё увеличивается в два-три раза, и в эти моменты начинают работать нелинейные эффекты, ты нанимаешь много новичков, на каждом этапе эти новички работают хуже, чем старички, отваливаются, и в итоге сильно падает продуктивность всей системы, если в ней много людей и процессов, которые зависят от людей. Если людей мало или скорость роста низкая, то нормально, а если скорость роста высокая и людей много, начинается трэш, который приводит к тому, что ты либо размываешься, либо стрессуешь, либо ловишь ещё какой-нибудь необычный эффект. Просто пример, который я часто привожу: есть ребята из Preply, они родом с Украины, начали в России свой бизнес, они сопоставимы со SkyEng по выручке, я думаю, на текущий момент, но у них есть большое отличие, это международный бизнес, работающий практически на одном рекламном канале, SEO-продвижении, и в их команде человек пятьдесят, а в SkyEng тысяча-полторы, совершенно другой порядок сложности бизнеса, просто из-за того, какую бизнес-модель мы выбрали, что мы берём и несём ответственность за качество обучения, звучит здорово, помогло нам расти очень быстро, но со всеми вытекающими.

Сергей: У вас, кстати, мне кажется, не такой бизнес в INXY, он, конечно, сильно менее человекоёмкий, поэтому, возможно, ты не понимаешь, о чём я говорю, но нет, слушай, я понимаю, мне как раз, когда ты сейчас рассказываешь, я вспоминаю много бизнесов, это, кстати, тоже свойственно людям с советским менталитетом, которые воспринимают, что большой бизнес это самолёты, пароходы, тысячи людей. У меня как раз был случай, я работал в одном очень крупном холдинге, отвечал полностью за ряд направлений, был замом коммерческого директора, и к нам пришёл один парень из Полярис-групп и говорит: "Серёжа, у нас там три сотрудника, мы ревенью и оборот делаем столько же, сколько вы, а у вас три тысячи сотрудников", ревенью на сотрудника кратно другой. Это опять же от фаундера: он видел картинку, что так круче, есть большой бизнес, подо мной тысяча сотрудников, заводы, собственное производство, и я типа крутой, при этом ревенью, понимаешь, была плюс-минус сопоставима.

Денис: Да, вот именно об этом я и говорю, я не знаю, как бы мы могли сделать выбор по-другому в тот момент, но если бы я в прошлое вернулся и как-то сказал себе "окститесь", поняли бы меня, не факт, далеко не факт, потому что в четырнадцатом году мы как раз похихикивали над ребятами, типа ха-ха, да откуда у них деньги на маркетинг возьмутся, а деньги на маркетинг им были не нужны, они по-другому привлекали клиентов.

Сергей: Слушай, очень интересно, что ты побыл в этой модели, посмотрел на неё и видишь и плюс, и минус, ведь плюс там тоже есть однозначно, с точки зрения качества сервиса он однозначно выше.

Денис: Разумеется, но со своими нюансами, конечно, со своей стоимостью за это. Что ещё: наверное, как следствие той вещи, которую я уже проговаривал, когда у тебя операционный бизнес, слишком высокие планы по росту приводят к нелинейным эффектам, и у тебя есть какой-то оптимум, который очень сложно нащупать, до которого тебе ещё выгодно расти, а после которого уже не выгодно. Мы всегда, наверное, лет семь, ставили себе таргет по росту, который явно превышал скорость, при которой тебе выгодно расти, мы продолжали этот рост за счёт, очевидно, размытия, за счёт инвестиций.

Сергей: Вот если здесь подискутировать, ты уверен, что это плохо? Потому что мы сейчас похожим путём идём, очень быстро скейлимся и тоже разгоняем, но очень жёстко это контролируем, потому что, знаешь, вот ещё водных хочу немного подкинуть, чтобы порассуждали: если ты видишь, что на рынке есть возможности для кратного роста, и, например, сейчас этого не сделаешь и пойдёшь в менее амбициозную стратегию, ты тоже будешь расти, но есть шанс, что эту долю захватит кто-то другой, кто будет более агрессивным, нет ли тут этих рисков?

Денис: Риск есть, конечно, я не берусь утверждать, что это точно неправильно, но я бы попробовал себя переубедить, что это было правильно в прошлом. А как посчитать эту оптимальную скорость, вот в этом вопрос, потому что, если ты делаешь какой-то бёрн, пусть и управляемый, ты всё равно как бы делишься частью своих будущих доходов, и тут вопрос, какую функцию ты оптимизируешь, да, компания будет в таком случае меньше, но ты теоретически заработаешь больше, а может быть, и нет, неизвестно, это достаточно сложное вычисление, нужно проводить целую цепочку причинно-следственных связей, чтобы в итоге понять, правильное это решение или нет. Наверное, если ты понимаешь, что этот бёрн даёт тебе кратный рост, прямо существенно больше, чем если бы его не было, тогда с этим сложно поспорить, но если разница будет процентов двадцать, то, может быть, это уже и не так, может быть, и нет смысла.

Сергей: Хороший поинт. Ну что, Денис, спасибо тебе огромное за твой опыт, за то, что поделился, в том числе личным, это был очень прикольный диалог.

[70:47] Денис: Тебе спасибо за очень крутое общение, потому что это, наверное, один из лучших подкастов, если можно так сказать, по качеству вопросов, которые ты в ответ задаёшь, и уточнению, видно, что ты очень глубоко погружён, у тебя большой классный бэкграунд и понимание с разных сторон, разных моделей, разных проблем, поэтому кажется, на одном языке поговорили.

Сергей: Спасибо тебе. Спасибо, Ден.