От Red Bull до EdTech: путь к компании на $110 млн. Откровения Рината Алиева

[00:00] Ринат: Бизнес это, с одной стороны, выстроенная система, а с другой стороны постоянно что-то [нецензурное] прилетает. Это предпринимательская черта, разруливать то, что никто не знает, как разрулить, что никогда раньше не случалось. И второе: не надо долго тянуть, если у тебя не покупают продукт. Реальная проверка гипотезы это полная оплата и отсутствие возвратов за покупку. Пока ты не продал по полной цене нужному количеству людей и они не сделали возврат, считать, что продукт нужен, нельзя. Если так случилось, тогда уже можно считать, что продукт нужен. Ошибки играют большую роль, важно просто побыстрее ошибаться. Любой, кто что-то умеет, просто много раз ошибся.

[00:51] Сергей: Итак, друзья, добрый день и добро пожаловать на подкаст No Bullsh!t, бизнес без прикрас, в котором мы говорим о реальных проблемах бизнеса. Не забывайте подписаться на канал, поставить лайк и написать комментарий, чтобы другие предприниматели тоже могли увидеть наш контент. Сегодня с нами Ринат Алиев, кофаундер Educate Online, компании с офисами в США и Индии и рыночной оценкой в сто десять миллионов долларов. Также Ринат до этого был членом совета директоров Red Bull. Ринат, я безумно рад тебя видеть.

Ринат: Привет. Спасибо.

Сергей: Сегодня мы, как обычно, будем говорить про факапы и вообще про твой предпринимательский опыт. Но для начала расскажи коротко, что вы сейчас строите, чтобы те, кто вдруг не в курсе, узнали об этом побольше.

Ринат: Давай коротко объясню. Людям, которые не из образования, наверное, нужно немного дать контекст, как устроен образовательный рынок. Если вкратце, есть три больших страны, Англия, Канада и США, куда родители, у которых есть деньги и убеждение, что местное образование не очень хорошее, отправляют ребёнка учиться, в школу или потом в вуз. Так сложилось десятилетиями, эти страны вкладывали много в маркетинг, поэтому это большой рынок, учиться на Западе. А мы работаем в самом, наверное, ходовом сегменте, это учёба в вузе. Но чтобы из развивающейся страны, из СНГ, из Индии, попасть, скажем, в американский вуз, ты изначально немного проигрываешь местным ученикам, которые заканчивают локальную школу. Поэтому есть спрос на то, чтобы последний, десятый-одиннадцатый класс ребёнок учился за рубежом, чтобы потом поступить в вуз. На это есть деньги у большого количества людей. Мы предлагаем эту услугу дистанционно, с получением официальных документов, это гораздо более широкая когорта людей, которые могут себе это позволить. В общем, дистанционное обучение в зарубежной школе с получением сертификата и диплома нацелено на рынки развивающихся стран. Самой крупной могла бы быть Бразилия, но у нас там не такой значимый бизнес.

[03:17] Ринат: Индия основной, огромный рынок. СНГ тоже довольно распространено. На самом деле все развивающиеся страны мечтают, чтобы их дети учились за рубежом, совершенно нормальное желание. Как отец троих сыновей могу сказать, что я об этом очень много думаю.

Сергей: Спасибо, Ринат, за интро. Смотри, я имею в виду буквально последние полтора года: во-первых, эти три большие страны перестали маркетировать своё образование, раньше они вкладывали в это огромные суммы, чтобы привлекать зарубежных учеников. Почему? Рынок уже сформирован и такой сильный спрос больше не нужен, или дело в чём-то другом? Похоже, мир немного перестраивается.

Ринат: Тут есть две вещи. Во-первых, есть миграционное законодательство: с прошлого года они ограничили количество студенческих виз. То есть, помимо того что перестали вливать деньги в маркетинг, они ещё и ограничили визы. Это вообще впервые за последние лет десять, во всех трёх странах в той или иной степени стали появляться новые ограничения, которых раньше не было.

Сергей: И это ещё до прихода Трампа?

Ринат: До прихода Трампа, да. Сейчас интересно, говорят, что закончишь вуз, дадим тебе грин-карту, у него, возможно, будет другая политика на этот счёт, но пока гайки закручиваются. Для нас это минус, мы думаем, как перестраиваться, потому что одним из мотивов к учёбе было получить диплом, чтобы потом поступить в вуз. А сейчас ты понимаешь, что мест в вузах ограниченное количество, а в Индии, где миллионы учеников, это просто безумная конкуренция за те же места. Плюс мы видим тренд на что-то национальное: и Китай, и Турция, и Индия, все теперь топят за своё, за национальное, за то, чтобы иметь крутые вузы внутри страны. На фоне глобальных геополитических движений все страны начинают ценить то, что есть у них, и выстраивать своё. Это большой виток, и, мне кажется, его уже не остановить.

Сергей: Как интересно, спасибо, что поделился. Думаю, мы ещё копнём в эту сторону, если не на этом подкасте, то на другом, у меня есть на этот счёт мысли. А пока расскажи, пожалуйста, про три самых ярких периода провала, факапа за весь твой предпринимательский путь, которые, с одной стороны, были безумно тяжёлыми, а с другой, научили тебя чему-то очень важному и позволили трансформироваться самому либо своему бизнесу во что-то новое. Три самых ярких примера.

[05:39] Ринат: Не думал об этом, давай попробуем по ходу вспомнить. Наверное, первый был такой. До этого я начинал карьеру в компании Red Bull. Пошёл в девятнадцать лет торговым представителем-доставщиком: загружал по сто коробок Red Bull каждое утро в машину и ехал продавать. Опыта в продажах не было никакого, но я быстрее всех в мире построил карьеру, стал директором, отвечал за команды в России от Калининграда до Владивостока, восемь часовых поясов. Всё это случилось лет за семь. Я проработал директором года три, пока у меня был азарт показывать результаты и бить рекорды. А потом стал задаваться вопросом: ещё один год, и глобально ничего не меняется, карьерная игра мне понятна. Были предложения отвечать за двадцать-двадцать пять европейских стран, за другой регион, я отказался, меня это уже начало утомлять. И я подумал, что надо заняться бизнесом. Стал двигаться в эту сторону, начал погружаться. До этого я был в таком инфополе, где слова «предприниматель» просто не существовало: в семье у меня никто не занимался бизнесом, и среди знакомых тоже. А потом в моём поле стали появляться ролики с YouTube про то, как делать бизнес, наткнулся на «Бизнес-молодость» и подобное. Когда ты что-то смотришь, алгоритм начинает рекомендовать ещё больше, и на меня вывалился весь предпринимательский контент. Смотрю ролики, например, парень из Сибири за месяц запустил продажу шуб в Новосибирске и заработал сто пятьдесят пять миллионов чистыми, и говорит: «вот мы сделали лендинг под него».

[08:06] Ринат: А я смотрю и думаю: я вообще не знаю, что такое лендинг. И у меня было такое чувство, жесточайшая фрустрация: жизнь проходит мимо. Вроде бы управляю большим бизнесом, тогда оборот был больше десяти миллиардов рублей, а в то же время не знаю каких-то базовых вещей, которые знает парень в видеоролике, которому, может, двадцать один год, а то и семнадцать-восемнадцать. Я чувствовал себя полным неумехой, столько времени потерял. Пытался разобраться, что такое лендинг, что такое «Тильда», как на неё посадить трафик. И я в этом сидел, чувствовал себя всё более неумелым. В итоге было пару попыток, они были неудачные, я просто сжёг небольшие рекламные бюджеты и очень плохо себя чувствовал. А потом понял, что вообще играю не в свою игру. В Red Bull, знаешь, есть агентства, которые делают лендинги под конкретный проект, мы это понимаем. Я понимаю, что это мой путь: у меня уже в принципе заработаны деньги, я умею нанимать людей, собирать команды, мне не нужно самому разбираться, что такое лендинг. И когда я этот шаг перешагнул и стал играть в своём поле, где понимаю, как всё устроено, тогда, конечно, пошли результаты. Первые проекты, для меня первым был проект с визами. Это уже такой бизнес, где у тебя есть прогнозируемый бюджет: понимаешь, что покупается реклама, заявки конвертируются в покупки, отдел продаж исполняет услуги, управляемый цикл. Какой-никакой, но уже бизнес. И когда я впервые собрал это, когда стал подходить к делу так, что моя задача собрать команду, достать для неё ресурсы, поставить задачи, чтобы они сделали коммерческий результат, вот тогда стало получаться. До этого не помню, сколько это длилось, но это была яма, не депрессия, но я чувствовал себя полным неудачником, будто столько лет потратил зря.

Сергей: Мы все через это прошли.

Ринат: В общем, было очень неприятное чувство, пока я не понял, что это просто не моя игра, надо играть в свою, на своих сильных сторонах, на том, что умеешь делать. Не во всём обязательно разбираться, надо уметь окружать себя людьми, которые хорошо разбираются в том, в чём не разбираешься ты. Это, наверное, был первый такой случай. Он меня точно трансформировал, потому что было по-настоящему больно, длилось несколько месяцев полного уныния и разочарования в себе.

Сергей: Нам нужно набрать три, желательно три, можно и из недавнего, например, какие в текущем проекте были прямо жёсткие провалы, которые опять же позволят взглянуть на бизнес с другого ракурса, увидеть вещи, не очевидные в тот момент, но которые потом привели к очень важным результатам.

[10:29] Ринат: Смотри, как удобно, что ты спросил. Я как раз недавно писал пост про выход из операционки, что это лучшее, что продаётся в рекламе, и, наверное, худшее, что может случиться на практике. Помимо основного образовательного бизнеса, у меня есть хобби, другие образовательные продукты. В нашем основном бизнесе мы не можем влиять на академическую часть, потому что выдаём официальные документы, а чтобы государство их выдало, программа должна соответствовать государственному куррикулуму, то есть повлиять на то, как преподают, мы не можем, это на стороне государства. И за накопленный в образовании опыт у меня сложилось своё представление, каким образование должно быть, но реализовать это в основном бизнесе я не могу, из-за официальных документов. Поэтому я стал делать свои проекты, это моя первая форма творчества: начал с воркшопа, потом курсы, офлайн-тренинги, до сих пор по-разному экспериментирую. Это для меня творческая составляющая. И, как обычно в таком случае, начал проводить кастдевы предпринимателей, что они вообще хотят. И как на подбор у всех было одно и то же: выйти из операционки, чтобы бизнес рос без меня так же быстро, как со мной. Я слушаю это и думаю: откуда вы всё это понабрались? Мне показалось, что они существуют в одном информационном поле, им показывают таргетированную рекламу, рилсы, и это всё пичкают, и это хорошо продаётся. Я вообще не уверен, что из операционки можно выйти, или выйти красиво. Моё убеждение такое: кто-то должен тащить бизнес вперёд. Бизнес, с одной стороны, это выстроенная операционная система, а с другой, постоянно прилетает что-то непредвиденное. Вот у нас в Индии вышла новая образовательная политика, а мы продаём определённые предметы, теперь их начинают включать в государственную программу.

[13:39] Ринат: Это в среднесрочной перспективе огромный удар по бизнесу. Вышел новый налог на вывод выручки за рубеж. То есть постоянно что-то прилетает, чего раньше не было, и я считаю, что это и есть предпринимательская черта, разруливать то, что никто не знает, как разрулить, что никогда раньше не случалось. Одна составляющая, вести операционный курс, другая, разруливать всё непредвиденное.

Сергей: Слушай, мне очень нравится, это очень точно описывает предпринимательскую деятельность. Меня удивило, насколько все они говорили: хочу выйти из операционки, чтобы компания росла. Думаю: они где-то этого понабрались, и им это продали.

Ринат: И вот мы наняли CEO на регион Евразия, это СНГ, все ближайшие страны, и Индию. Могу сказать, что мы на какое-то время полностью отдали ему управление. И когда возвращаешься, понимаешь, сколько недозаработано, сколько денег потеряно. Он хороший управленец, может управлять, но экономика сейчас цикличная, и мы, мне кажется, живём в очень сложном цикле: бывают периоды, когда всё цветёт и пахнет и легко делать бизнес, а сейчас его делать сложно. Это просто факт. И в такой момент постоянно что-то прилетает, и это нужно разруливать. Разруливают это обычно предприниматели. Если у тебя есть CEO, для меня всегда вопрос: кто вообще может круто тащить бизнес? Если он крутой управленец, у него должны быть и управленческие, и предпринимательские навыки.

[16:02] Ринат: Но если у него хорошие предпринимательские навыки, он делает свою компанию, а не работает у тебя. А если по какой-то причине он пока не делает свою компанию, значит, ему чего-то не хватает: где-то сомневается в себе, где-то не готов рискнуть. И когда прилетает что-то непредвиденное, часто он не тот человек, который это разрулит. Поэтому отдать весь бизнес целиком, особенно в тяжёлый период, как сейчас, геополитика, макроэкономика, высокие ставки, управленцу, это как бомба замедленного действия: прилетит что-то, с чем у него просто нет компетенции справиться, он это провалит, и что-то пойдёт под откос. Мне кажется, можно иметь человека, который будет твоим спарринг-партнёром, вы вместе работаете, дополняете друг друга. Но чтобы выйти и полностью отдать кому-то бизнес, в лучшем случае он его удержит, и то не факт, возможно, будет медленное скатывание. По моему опыту, когда мы полностью отдавали проекты в управление, а потом возвращались и вникали, никаких претензий к топ-менеджменту нет, это просто мои неверные ожидания, которые стоили где-то недозаработанных денег, а где-то сожжённых бюджетов на проекты, которые можно было не делать. Если бы в это время ты сам был в операционке, ты бы эти проекты не допустил. Наверное, вывод такой: в разные периоды нужно по-разному управлять. Сейчас период сложный, он может длиться от нескольких месяцев до нескольких лет, назовём это экономической зимой. И в такой период ты всё больше на ручном управлении. А идея «выйти из операционки, что-то отдать, чтобы оно росло», это чушь собачья. А те, кто рассказывает, что у них так получилось, часто имеют бизнес нескольких партнёров, где второй партнёр как раз полностью сидит в управлении и всё разруливает. То есть кто-то всё равно разруливает.

Сергей: Слушай, отличный вопрос на самом деле. Я бы тут копнул чуть глубже, во-первых, мне это сильно резонирует, особенно вот это желание выйти из операционки. Я знаю примеры проектов, которые помогал строить, где люди отходили от операционки, и всё просто сыпалось. Есть ещё циклы жизни компании, и первые три-четыре цикла категорически нельзя выходить, всё просто рухнет, даже если наймёшь суперкрутого топ-менеджера, который вдруг окажется супер ответственным и будет относиться к делу как к своему, шанс, что всё развалится, всё равно очень высок. Я недавно читал про CEO Disney, который пятнадцать лет управлял всей компанией, сначала был замом CEO, потом стал CEO. Весь его путь описан в интересной книге, и она заставляет задуматься, что сильный наёмный CEO бывает, но это большая редкость, особенно когда он не владеет долей. Тут ещё вопрос доли: даётся ли доля компании, даётся ли какая-то параллельная мотивация, не факт, что это тоже помогает, тут скорее есть о чём подумать.

Ринат: Я думаю, дело просто в уровне игры. CEO, даже зам CEO Disney, это человек намного мощнее нас с тобой как предпринимателей, кратно.

Сергей: Ребят, сто процентов.

Ринат: У нас, знаешь, иногда знакомые пишут: мы нанимаем топа в России, надо его нанять. Я спрашиваю: какая зарплата? Отвечают: пятьсот тысяч рублей. Я понимаю, что CEO или операционный директор за пятьсот тысяч рублей, это, конечно, недешёвый сотрудник, но это точно не тот, от кого можно ждать, что ты ему всё отдашь. Есть люди с зарплатой миллион рублей в месяц, есть два, три, пять, десять, а есть те, кто получает миллионы долларов и при этом остаётся наёмным сотрудником. Это не гарантирует прямую корреляцию, но это реально люди разного уровня, какой-то пул кандидатов это задаёт.

Сергей: Да. Да.

Ринат: Поэтому когда мне говорят: я выйду из операционки, оставлю операционного директора, а иногда добавляют, что у них операционный директор получает двести пятьдесят тысяч рублей, я думаю: ну дай бог, куда возвращаться.

Сергей: Слушай, тут ведь ещё и от размера компании зависит, и от того, какой функционал на этого человека кладёшь. Операционный директор может быть просто менеджером, который руководит двумя ребятами и снимает с тебя головную боль, и для этой компании это нормальный операционный директор. Но чтобы человек в наших масштабах реально самостоятельно драйвил бизнес, это уже другие деньги и соответствующий опыт. Есть, конечно, крутые CEO, но это уже просто высшая лига, вершина пищевой цепочки, мы говорим о более приземлённых вещах.

[18:29] Сергей: Так, супер, это был второй такой управленческий факап. А что ещё? Может, вспомнишь ещё что-то интересное?

Ринат: Слушай, ну с продуктами мы много шишек набили. Самое, наверное, распространённое, делать продукты, которые никому не нужны, и верить, что ты просто пока недостаточно доходчиво объяснил их потребителю. В общем, было много таких случаев. Наверное, я в продуктовую тему мог бы много копать. И теперь всегда, конечно, хочется понимать, что ты строишь то, что нужно, что это проверено, что ты ничего лишнего не приукрашиваешь, что под это есть рынок, и что на этом рынке можно заработать столько, сколько вы планируете.

Сергей: Слушай, Ринат, расскажи поподробнее, как вы сейчас с этим справляетесь. То есть вот есть гипотеза продукта, что вы делаете, чтобы повысить вероятность того, что он будет успешен? Какие шаги предпринимаете, какие есть подготовительные этапы?

Ринат: Слушай, ну, во-первых, если конкуренции обычно нет, то и рынка нет. Мы иногда делали уникальные продукты и думали: вот сейчас мы с этим зайдём, будем первыми, либо в рекламные каналы, в которых наших конкурентов нет.

[20:50] Ринат: Например, решили зайти на индийский рынок. Думали: сначала в Европе продаёшь по вебинарной модели, она хорошо сходилась в то время. Потом стали заходить в Индию и думаем: там вообще никто вебинарную модель не раскусил, просто не видят эту возможность, сделаем вебинар. Индия коварная страна в том смысле, что у тебя сначала трафик очень дешёвый, огромное количество людей, все сидят на смартфонах и очень хорошо на всё реагируют. Конверсии супервысокие на каждом этапе, очень дешёвые лиды. Они приходят на вебинар, и там, не как в России, где раньше на вебинарах запускали двух-трёх своих сотрудников из техподдержки, которые сидели и писали «вау, здорово, огонь», чтобы как-то стимулировать людей написать хоть что-то в чат, в Индии просто шквал: «вы крутые, вообще молодцы», все супер поддерживающие, все пишут «вау-вау-вау». Совершенно другая история. Мы такие: и никто ни хрена не покупает. И потом ничего не случается. В целом в Индии самое дорогое, у тебя рекламный кост в сравнении с другими рынками маленький, а костят продажи самые большие. Это специфика рынка. При этом, например, сам канал: если люди увидели что-то в Instagram, Facebook, потом пришли на веб, для них это на подкорке что-то, чему я не доверяю, потому что у них было очень много скама в интернете. Придут, поинтересуются, но не купят. И потом ты понимаешь, что у рынка есть свои каналы,

[23:13] Ринат: что, например, самое доверие там, это газеты и диджитал-газеты. Почему-то они считают, что если ты купил рекламу там, хотя она покупается точно так же, это проверенная вещь, которой можно доверять. Это просто культурно-ментальная штука. И ты думаешь: наверное, местные просто не догадались, сейчас мы с вебинарной моделью тут всех развалим. А потом понимаешь, что они тоже пробовали, у них просто не сходится экономика, поэтому так никто не делает. Наверное, вывод такой: во-первых, в любой точке мира реально есть умные, старательные предприниматели, которые каждый день думают, как что-то заработать. Второе: не надо долго тянуть, если у тебя продукт не покупают. Реальная проверка гипотезы, это полная оплата и отсутствие возвратов за покупку. А то, что пишут положительный фидбэк, намерены купить или купить по скидке, это всё не считается. Пока ты не продал по полной цене нужному количеству людей и они не оформили возврат, считать, что продукт нужен, нельзя. Если так случилось, тогда уже можно считать, что продукт нужен. В общем, мы много раз запускали продукты неудачно, долго тянули, надеялись, что просто ещё не достаточно доходчиво объяснили продукт, что нужно немного времени. Думали, что мы самые умные, что другие просто ничего не поняли. И тут я понял, что ты далеко не всегда можешь быть умнее и хитрее рынка: как только нащупывается хоть что-то очевидное, куда можно заработать, туда сразу залетает куча компаний, есть огромное количество предпринимателей с огромными аналитическими командами, которые постоянно всё анализируют, что растёт, а что нет.

Сергей: Слушай, у нас точно так же: когда тестируем первичные гипотезы, если там никого нет, это практически в девяноста девяти процентах случаев значит, что и рынка нет. То есть либо тебе придётся его создавать, что безумно дорого, либо там просто ничего нет в принципе. Так что полностью релевантно. Слушай, расскажи про свой управленческий подход. Как вы выстроили модель управления в команде, как происходит взаимодействие? Какой, на твой взгляд, сейчас самый эффективный метод управления с учётом того, что вы работаете на большом количестве разных рынков, с очень большой спецификой в каждом из них.

[25:36] Ринат: Слушай, модель, я бы сказал так, зависит от тебя самого, нет какого-то единого стиля управления, который бы работал для всех, разные люди управляют по-разному. По формату у нас что-то вроде скрама, но переработанного. От отдела к отделу тоже могут быть разные подходы, софты меняются, в которых сидят команды. С топами мы работаем по скраму, по спринтам, по недельным и двухнедельным результатам, живём трёхмесячными циклами. А с точки зрения мотивации, наверное, такой вывод: во главе всего стоит результат. Результат довольно чёрно-белая штука: он либо есть, либо его нет. Понятно, что результат может быть на восемьдесят процентов или на сто десять, но в целом либо есть ощутимый результат, либо его нет. И со временем люди делятся: те, кто постоянно что-то не доделывает и не приносит результат, и те, кто как ни крути, но делает и приносит результат. Можно долго думать, что и как пробовать и менять, но всё равно придёшь к тому, что просто надо работать с людьми, которые делают результат. Как они его делают, не столь принципиально. Просто статистически замечаешь, что с этим человеком можно иметь дело, он человек дела, а тот человек, который в первые несколько месяцев работы тебя вообще не впечатляет и с которым постоянно случается какая-то ерунда, скорее всего, так дальше и будет. И любой человек, которого ты нанимаешь и который реально является звездой, обычно уже за первый месяц или несколько недель понятно, что это звезда. Поэтому надо быть избирательным в том, с кем работаешь. В целом люди делятся на тех, кто приносит результаты, и тех, кто приносит оправдания. Если человек приносит оправдания, надо своевременно принимать решения и расходиться, потому что чем больше затягиваешь, тем не лучше становится ни тебе, ни клиенту, ни бизнесу.

Сергей: А как находить таких людей? Есть какие-то лайфхаки, в процессе отбора или в первый месяц работы, помимо очевидного «выполнил или не выполнил задачу»? Может быть, есть ещё какие-то маркеры?

Ринат: Лайфхаков можно дать много. В целом у нас процесс найма довольно выверенный. Но если резюмировать весь мой опыт найма, к чему я пришёл, идеально никто не нанимает, и у вас тоже не получится, ребята. Поэтому мне кажется важным нанимать людей, запускать их за работу и очень быстро определять, работаешь ты с ним дальше или нет, за недели две-три-четыре, чтобы это не длилось три месяца, а то и больше, это слишком долго. В конечном счёте ты быстро поймёшь: этот человек пришёл и сразу начал показывать результат,

[28:01] Ринат: я даже не понимаю, как он это делает, у других не получалось, а у него получается, значит, ты с ним остаёшься. Можно бесконечно вылизывать процесс найма, но в итоге всё равно узнаёшь по факту, может человек или нет: он пришёл, взялся за работу, и у него либо идёт, либо не идёт. Всё остальное, это просто гипотеза. Как в финансах никто точно не знает, куда пойдёт рынок, так и никто не может точно сказать, получится у человека или нет, мы узнаём это в процессе работы. Наверное, ключевое, что я бы рекомендовал всем, кто хочет научиться нанимать: брать людей, запускать их за дело и дальше уметь быстро определять, идёшь ты с ним дальше или нет. Если нет, сразу нужен следующий кандидат на его место, и вы запускаете его в тест. Понятно, что когда нанимаешь на ключевые позиции, топ-менеджмент и так далее, всё намного сложнее, потому что ты отдаёшь уже большой кусок бизнеса, там немного другие правила. Но для большинства позиций мы можем узнать по факту, получится человек или нет, только запустив его и увидев, как он показывает результат. Всё остальное, это наше предположение, гипотезы. Иногда я могу сказать, что кого-то не нанял, потому что увидел в нём такой-то минус, но это тоже необъективно, мы же не знаем, может, он был бы звездой, если бы я его нанял. Это гипотеза, которую мы никогда не проверим. Мы можем знать только про тех, кого наняли: он либо выстрелил, либо нет, это уже фактический результат. Наверное, лучшее,

[30:24] Ринат: это практический опыт и максимально быстрая итерация, проверка, насколько эффективен сотрудник. Для меня основное, чтобы человек умел делать тот результат, на который мы его нанимаем, в тех условиях, в которых ему придётся работать. Если он это делал, можно спрашивать по нетворку. У нас в образовательной нише все друг друга знают. Например, ты нанимаешь маркетолога, и человек был хорошим маркетологом, работал в Москве до двадцать второго года. Но хороший маркетолог двадцать второго года и хороший маркетолог сейчас, это могут быть вообще разные люди, потому что сильно поменялись рекламные каналы и условия. Он должен уметь показывать результат именно в текущих условиях. Скажем, в России с сентября будет запрет на рекламу у блогеров, рынок снова поменяется. И вопрос не в том, кто был хорошим маркетологом раньше, а в том, кто после этого запрета сможет показать результат. Такой опыт и считается, максимально приближенный, с максимально схожим продуктом либо максимально схожей аудиторией. Если он это где-то делал и показывал результат, это один из первых критериев того, что он и у тебя сможет повторить результат. Дальше вопрос, есть ли у него желание делать этот результат снова, не надоела ли ему такая работа. И чтобы он вписался в команду. Вот, наверное, три основных критерия.

Сергей: Слушай, а с точки зрения лидерства и управленческих навыков, вы проводите какие-то тренинги, обучаете сотрудников? Как этот процесс устроен?

Ринат: У нас есть тренинги, которые я все сам разрабатывал, это моё такое хобби, оно у нас внутри раскатано. У нас своя программа people-менеджмента.

Сергей: А можешь чуть подробнее рассказать про это?

Ринат: Для любого человека, который становится руководителем, то есть впервые начинает руководить людьми, есть тренинг о том, как теперь меняется его роль в работе с людьми. Это если у него раньше не было опыта руководства. И есть тренинг для тех, у кого уже есть опыт, и отдельный, для продвинутых. Продвинутый тренинг больше нужен, чтобы поддерживать вовлечённость среди команд топ-менеджеров: идея была специально растянуть тренинги на несколько этапов, то есть ты можешь пройти один тренинг, а следующая часть станет доступна через полтора года.

[32:51] Ринат: По сути, у людей на несколько лет есть такой таймлайн, по которому они идут: они понимают, что растут, развиваются, хотят пройти следующий уровень, но пока ещё не отработали нужное количество времени. Здесь есть несколько вещей. Первое, почему делается временной лаг: между одним уровнем знаний и другим нужно прожить, набить шишки, получить практический опыт ошибок, чтобы контент следующей части стал релевантным. Можно было бы делать это и через три-шесть месяцев, но мы хотим, чтобы сотрудники жили в компании более длинными циклами, поэтому растягиваем.

Сергей: Окей, спасибо. Слушай, а есть вообще проблема с текучкой кадров? Если есть, как вы её решаете?

Ринат: Текучки нет. Удержание в целом, наверное, наша сильная сторона.

Сергей: Поделись, за счёт чего?

Ринат: Слушай, мне кажется, важно понимать, чего люди хотят в целом, когда работают в компании. Ещё важный момент, ты изначально нанимаешь людей, которым эта работа не безразлична. У нас детское образование, и многим это резонирует, если у кого-то есть свои дети либо он сам когда-то хотел учиться. То есть у людей есть какая-то эмоциональная связь с деятельностью.

[35:16] Ринат: При прочих равных, если бы у человека было пять офферов, он бы выбрал именно нас, потому что у нас такая сфера. То есть помимо квалификации и скилов, у людей есть эмоциональный коннект с нишей, в которой они работают. Понятно, что есть люди, которым образование как сфера безразлично, это нормально, они просто не для нас. Мы изначально стараемся отбирать тех, кто будет более лоялен к самому роду деятельности. В остальном люди хотят иметь корпоративную культуру, которая подходит под их ценности, удобный график, интересные задачи, чтобы понимать смысл своей работы, видеть какую-то ценность в том, что делают, и регулярно получать от руководства похвалу, знаки внимания. По сути, это стандартный набор: ты понимаешь, что делаешь что-то, что имеет смысл, что ценится, что тебя замечают, у тебя интересные коллеги и определённый комфорт в работе, и зарплата плюс-минус на рыночном уровне. Важна коммуникация и руководство, чтобы руководители были хорошие. Мы закрываем это через обучение, инвестируем именно в их управленческие навыки, потому что, как известно, люди приходят в компании, а уходят от боссов. Соответственно, мы инвестируем в то, как руководители работают с людьми, чтобы считались не только с результатами, но и с их чувствами, интересами, амбициями, желанием проявляться. На всех уровнях мы постоянно, через общие собрания компании, подсвечиваем результаты то одного, то другого отдела. Если у кого-то есть достижения, руководитель обычно пишет об этом вышестоящему руководству, чтобы те были в курсе, что в его команде кто-то отличился, поздравляет с днём рождения в личку, подсвечивает на общих собраниях команды. По сути, люди хотят, чтобы их ценили, чтобы у них были интересные задачи и

[37:38] Ринат: прикольные люди вокруг. И ты разными инструментами показываешь людям, что ценишь их, что они делают что-то полезное и значимое для общества. Иногда мы приглашаем детей на общие собрания, они рассказывают, как поступили с нашей помощью, как изменилась их жизнь. Иногда ты просто хвалишь за достижение, показывая, что это видно и замечается не только в маленьком отделе, но и остальными. Иногда зовём учеников, чтобы команда видела, на кого они влияют и как меняется жизнь людей из-за их работы. В общем, всячески показываешь, что их работа значима и нужна, и мне кажется, что за это люди готовы многое отдать, если у них есть осмысленная работа и понимание, что они не просто так живут, а рыночная зарплата само собой разумеется.

Сергей: Спасибо тебе за детали. Слушай, а подскажи, у вас в основном команда удалённая, или вы стараетесь чаще работать в офисе?

Ринат: Знаешь, сейчас уже больше удалённо. Но если спрашивать, как я хотел бы, я бы хотел, чтобы все были в офисе. Но в последнее время резали косты, некоторые офисы сократили. Где-то, например в Европе, в Англии, у нас коворкинги в аренде. В офисе работа, конечно, намного эффективнее, но удалёнка связана не только с этим, она, конечно, сужает то, откуда ты можешь нанимать, но помимо этого ты иногда можешь брать кадры из удалённых регионов, они будут стоить намного дешевле, и это положительно влияет на прибыль.

[40:03] Ринат: Поэтому я бы сказал так: пока экономические времена не самые лучшие и мы считаем и экономим, у нас в меньшей степени сотрудники в офисах и в большей степени распределённые команды. Если бы был идеальный мир, где на всё хватало ресурсов и были бы лучшие экономические времена, я бы всех посадил в офис, потому что люди, сидя на кухне с кофе или чаем, обсуждают идеи, могут придумать проект, а если между кем-то есть недопонимание или конфликт, пошли в курилку, всё обсудили, и оно прекратилось. Гораздо больше точек соприкосновения, чем когда в удалёнке, чтобы что-то обсудить, нужно открыть календарь, найти свободный слот, который может быть только на следующей неделе. Но как есть, во всём свои плюсы и минусы, конечно, офис намного круче.

Сергей: Здесь я полностью солидарен, у нас тоже так, рассуждали насчёт того, хотим ли мы в офисе. Однозначно хотим, и по тем же самым причинам пока лишь часть команды у нас работает в офисе. А знаешь, что ещё хотел бы спросить, с учётом того, что у вас очень много офисов по всему миру, есть ли специфика работы с каждым из рынков, при найме сотрудников, при работе с ними, а также со стороны клиентов? Расскажи немного подробнее про нюансы работы с другими странами, культурами, и в продажах, и в работе с точки зрения потребителей.

[42:29] Ринат: Слушай, везде своя специфика. Я бы сказал так: когда люди говорят «сейчас откроемся в одной стране, в другой, много стран сразу», для меня это всегда немного странно, потому что запуск в каждой стране, это как новый бизнес. Начиная с трудового законодательства, которое везде разное, и заканчивая тем, как ты ищешь людей: например, в России сейчас говорят про кадровый голод, минимальную безработицу, а в Индии ты публикуешь вакансию и думаешь, как разобрать все отклики. Это совершенно разного рода проблемы и совершенно разный формат взаимоотношений с работником. Каждая страна отличается и с точки зрения продукта, маркетинга и продаж, продают по-своему. В Индии очень важен личный, офлайн-контакт: либо клиент приходит в офис, либо к нему кто-то приезжает. А где-то можно легко продавать по телефону. В общем, всё разное. И каждый раз, когда запускаешься, вот, например, почему мы в своё время не пошли на европейские рынки: мы протестировали, одной из первых наших зарубежных стран была Италия, и там был очень хороший спрос, потому что родители там сильно не любят локальное образование. Но потом ты понимаешь, что каждый европейский рынок, это маленький рынок: свой язык, свой маркетинг. И вот начинаешь заниматься Италией, а у нас узкая аудитория, довольно премиальный продукт, и в реальности не такая большая аудитория родителей, которым он подойдёт, это не массовый продукт. Из-за этого в каждой стране наш класс невелик, и получается, что маленькие страны нам просто неинтересны. Я думал: запустим Европу, потом Германию, потом ещё что-то, но понимаешь, что везде своя команда маркетинга, своё законодательство, свои команды. Этого так много, что лучше иметь меньше рынков, но больших.

Сергей: Спасибо тебе за это, потому что у меня как раз на одном из предыдущих подкастов обсуждали ровно похожий вопрос, что одна из главных ошибок русскоязычных фаундеров: «сейчас пойдём в Латам, всё раскатаем, всё сделаем», не понимая, что каждая даже страна Латинской Америки, это отдельный уникальный рынок, который совершенно по-разному устроен. Каждый штат в Америке разный, каждый штат Бразилии тоже свой, все разные. Если взять русскоязычную аудиторию, есть Москва, есть Дагестан, есть Владивосток, вроде всё одна страна, но они кардинально разные. То же самое и в других странах,

[44:53] Сергей: даже в Германии Берлин и, скажем, Бавария с Мюнхеном, это вообще кардинально разные люди, которые совершенно по-разному реагируют на рекламные сообщения. У них разный контекст, их объединяет только язык. Там тоже везде по-разному продавать. А в Индии ещё и язык разный, помимо общего хинди. Очень интересно. А скажи, пожалуйста, на твой взгляд, пять самых главных ошибок предпринимателей?

Ринат: Ошибок... Ну, продукт, который никому не нужен, рынок как мёртвая ниша, и предприниматель долго сидит в этой мёртвой нише, не уходит из неё. Ещё, не развивать предпринимательские скилы: финансовые, найм, управление, это всё важно. Обычно предпринимателями становятся люди с определёнными внутренними чертами, которые готовы рискнуть и попробовать то, на что другие не решаются, и на этом можно выстроить многое. Но чтобы строить компанию, нужно ещё качать другие скилы, найм, управление, финансы, то, чем обычно занимаются наёмные сотрудники. Но, как мы уже обсудили, на первых стадиях развитие бизнеса никому не делегируешь, приходится заниматься этим самому. И чтобы дойти до уровня, когда можешь это делегировать, нужно пройти все предыдущие этапы самому, а для этого учиться, прокачиваться.

[47:15] Ринат: Ну вот так, наверное. Не та ниша, это один пункт. В остальном можно разбирать каждый скилл отдельно, везде люди ошибаются. И ещё нетворк сильно решает, мне кажется. Есть две крайности: люди, которые всё время варятся в собственном соку и никуда не выходят, и те, кто, наоборот, постоянно нетворкает, но почему-то потом ничего не применяет. Нужен разумный баланс. Когда я строил карьеру, помню, хотел доказать, помню, папа всё время смотрел телевизор и говорил с неприязнью: вот там в мире всё решают связи, а я, мол, честный, ни с кем отношений не строю. И я думал: докажу, что можно построить карьеру без связей, и построил. Но чем выше поднимаешься, тем больше понимаешь, что связи решают и в карьере, и в бизнесе. Я тоже начинал думать, что буду делать всё сам, на своём трудолюбии, и до определённого уровня доходишь, а потом понимаешь, что связи решают: банальное умение привлечь ресурсы, дотянуться до нужного ответа, нужной квалификации, нанять нужных сотрудников, быстрее собрать команду, всё это

[49:37] Ринат: делается через сеть знакомств. Нетворк решает, конечно, нужно ещё и работать, уметь делать самому, но широкую сеть контактов тоже нужно иметь и продолжать расширять.

Сергей: Следующий вопрос. Если вернуться лет на десять назад и дать себе три совета, какие бы это были советы?

Ринат: Десять лет назад я как раз только стал директором. Слушай, наверное, мой совет, быстрее что-то делать, быстрее пробовать, тестировать. Мне кажется, иногда, может, это моя субъективная история, но мне всегда кажется, что всё можно было сделать побыстрее и получше. Ошибки сильно играют роль, и думать, что можно делать что-то не ошибаясь, неправильно. Ошибки играют большую роль, важно просто побыстрее ошибаться. Любой, кто что-то умеет, просто много раз ошибся. Иногда смотришь, например, на Илона Маска, у него, кажется, десять детей, и при этом шесть или восемь бизнесов, понимаешь, что человек живёт просто на других скоростях. Думаешь: у кого-то два ребёнка, у кого-то три, пять, а тут ещё десять, и всё равно всё успевают, какие-то другие скорости. Это, конечно, может быть и не самая здоровая история с точки зрения психологов, но в целом, мне кажется, надо просто всё делать побыстрее: быстрее тестить, быстрее ошибаться, падать, пробовать, быстрее что-то менять, запускать другое, в общем, побыстрее учиться.

Сергей: Кайф. И ещё один: какие три совета ты бы сказал себе никогда не слушать?

Ринат: Сложно так сразу сказать, но вот что пришло в голову: у нас были разные инвесторы, фонды. Раньше мне казалось, что-то у нас получилось, дело пошло, и мы думали, куда двигаться дальше. Я думал, что раз у инвесторов большие портфели, они с MBA, говорят умными словами, надо за них цепляться, они знают, что делать. Они говорили: «здесь быстрее, вот доли рынка, вот тут занимаем это». А потом, со временем, ты начинаешь замечать: у тебя есть разные классные инвесторы из сильных фондов, и они говорят противоположные вещи. Понимаешь, что кто-то из них ошибается, хотя оба вроде бы крутые. И постепенно понимаешь, что твой бизнес никто не поймёт лучше тебя. Некоторые из них думают, что говорят что-то толковое, но на самом деле не понимают деталей. Ожидать, что кто-то тебе подскажет и скажет, как надо делать железобетонно, это неправильно. Никто, кроме тебя, в этом не разберётся. Твоя работа, копаться в своём бизнесе, разбираться самому и самому принимать решения. Мне тоже иногда инвесторы давали довольно дурацкие советы, после которых я понял: слушать надо себя. И если сам чего-то не знаешь, садись и разбирайся. Всё остальное, просто чьё-то мнение, и любой другой человек тоже может ошибаться, поэтому ответственность за решения твоя. Никого супер умного нет, кроме того, кто делает то же самое, что и ты, и только что это сделал, вот он может дать толковый совет, если у него либо получилось, либо нет. Всё остальное, тебе решать, и никто не знает наверняка, это только гипотезы и предположения. Нужно брать на себя ответственность за принятое решение.

Сергей: Супер, Ринат, вообще потрясающий совет, кто бы мне его сказал лет десять назад. Спасибо тебе огромное за откровенность, за кучу инсайтов. Очень рад был пообщаться, уверен, что это было полезно для всех наших слушателей. Спасибо тебе.

Ринат: Надеюсь, мы смогли дать какую-то пользу.