Путь предпринимателя от банкротсва до венучрной студии с Павлом Осокиным

[00:00] Павел: Если лошадь умерла, не надо ее пинать. Ограничь себе время, скажем, месяц или три, и распиши показатели или какие-то факторы, чек-лист, по которым будешь проверять: через три месяца да или нет. И ты должен принять решение, умерла лошадь или нет, через три месяца. Я себе всегда в очень сложных ситуациях говорю, что это все игра. И когда ты понимаешь, что играешь в игру, то можешь проиграть, можешь выиграть, и в принципе от этого ничего глобально не случится, ты продолжишь жить.

Сергей: Итак, ребята, добро пожаловать на подкаст No Bullsh!t, бизнес без прикрас, на котором мы говорим о бизнесе и о непростом пути в его построении. Если вам нравится то, что мы делаем, ставьте лайк, подписывайтесь на канал и не забывайте комментировать наши подкасты, это помогает другим предпринимателям увидеть наш контент. Итак, сегодня с нами Паша Осокин, предприниматель, фаундер венчурной студии Minders VC, кофаундер AMAI и многих других проектов и продуктов. Я очень рад тебя приветствовать на нашем подкасте сегодня, спасибо, что пришел. Сегодня я бы хотел тебя поспрашивать конечно же о факапах, о том, как они повлияли на твою жизнь и на твой бизнес. Поэтому давай начнем с коротенькой истории про твой текущий проект, чтобы ребята были в курсе, и с трех самых ярких факапов за твою предпринимательскую карьеру.

Павел: Попробую вспомнить, даже не знаю, какие из них самые яркие, какие нет. В общем, я занимаюсь бизнесом уже почти двадцать лет. Первое мое ИП было открыто, когда я пришел из армии, в двадцать лет. У меня была закусочная, я ее открыл, тогда еще не понимал, что такое трафик, как это все делается, но понимал, что чем больше людей...

[02:28] Павел: ...в принципе логика хорошая: больше людей, закусочная должна быть более прибыльной. Мы открывали закусочную прямо у остановки, куда со всех соседних районов и городов приезжали люди, и буквально в десяти метрах открывали кафе. Вообще все началось еще раньше, лет в тринадцать-пятнадцать я мыл машины и занимался всякой такой историей. А бизнес как бизнес начался в двадцать лет, сейчас мне почти сорок, так что можно говорить, что уже двадцать лет занимаюсь бизнесом.

Пару лет назад я понял, что устал быть CEO и больше не хочу, надоело. И придумал такой формат, точнее не я его придумал, а решил им заняться, венчурная студия. Венчурная студия для понимания - это команда немножко отвязанных, сумасшедших людей, которые любят заниматься сразу несколькими проектами и не могут себя в этом ограничивать. Яркий пример, наверное, Оскар Хартманн, люди, которые запускают несколько проектов, иногда под одним брендом, иногда нет. Венчурных студий в последнее время стало появляться много.

Мы запустили первую венчурную студию в формате про AI, а сейчас вторую венчурную студию, версию 2.0, назовем так, запустили в июне прошлого года, она уже про тематику Telegram и TON. Вокруг этой экосистемы мы видим, что она растет, мы в нее верим, поэтому сейчас фокусируемся на этой платформе, а дальше пойдем в другие мессенджеры, потому что везде открывают экосистемы. Сейчас у нас статус такой: шесть проектов, которые либо уже запущены, либо на стадии запуска. Первый проект мы запустили в июле, это как раз рекламная сеть, которую ты упомянул, она у нас сейчас как фундамент для всех остальных продуктов, который помогает им стартовать, начать зарабатывать, получать трафик. Задача студии - сделать так, чтобы каждый продукт помогал другому, это некая экосистема, где один за всех и все за одного.

[05:42] Павел: Недавно ребята из одной другой венчурной студии рассказывали про свой путь, и у них были похожие ошибки: они начинали с разрозненных проектов, все они были про трафик, потому что у них есть своя специфика бизнеса, но истории были разные, и они поняли, что нужно было сосредоточиться на какой-то узкой нише. Я консультировался с Максом Погуляевым, который сейчас, наверное, главный эксперт по венчурным студиям в мире, и когда он смотрел на мои первые деки, сказал: "Паша, все круто, все хорошо, но сосредоточься на какой-то одной нише, потому что вот эти качели тебе не помогут". Я тогда подумал, вот, кстати, первый факап: слушай более умных людей и не думай, что ты самый умный. Давай начнем с этого. После этого разговора мы сосредоточились на Telegram и TON, и вот тут начались факапы.

Давай, наверное, начнем с первого факапа. Это здесь, на Бали, я живу на Бали. Кто не знает, я был на самом первом запуске местного митапа Up, был одним из первых, кто там выступал, даже не помню, что тогда рассказывал.

Первый факап, наверное, это то, что всегда преследует предпринимателя буквально с первого дня до последнего: это люди, в которых ты ошибаешься. И это не значит, что они плохие люди. Я слышал недавно фразу, что свобода начинается с ответственности, и чем больше ответственности, тем больше свободы. Яркий пример: когда человека повышают, он становится руководителем или директором, времени вроде становится больше, но и ответственности прибавляется, надо за всеми следить. Как это относится к людям: не все готовы брать на себя ответственность, это большая проблема. Тебе как минимум надо понимать, кто эту ответственность может взять, а кто нет, кто честный, а кто нет.

[08:06] Павел: У меня была история: человек, который у нас работал, компания все время переводила деньги за товар по безналу, но он, как продажник, работал напрямую с клиентами, приехал к ним и сказал, что нужно забрать деньги наличными. Клиенты говорят: "Мы вроде всегда вам по безналу переводим", а он: "Ну вот Павел сказал приехать за наличными". Ему выдали кэш вместо перевода по безналу. С тех пор я этого человека больше не видел.

Причем это было в той же компании, где мы за пару месяцев доросли до трех миллионов долларов оборота. И там был мой партнер, замечательный, который в какой-то момент начал постоянно со мной ругаться, ссориться, я не понимал, что происходит, он как будто специально выводил на конфликты, и в итоге мы разошлись, вроде по-хорошему, я даже помог ему открыть свою компанию, придумал название, помог сделать сайт. А позвал я его в бизнес, который сам построил. Потом оказалось, что он все это делал специально: так как он тоже отвечал у нас за продажи, к нему пришел клиент, который за квартал закупал товара больше, чем все остальные компании за весь год, очень крупный заказчик. Он начал ругаться со мной, выводить на конфликты, мы разошлись, и только потом я узнал почему: он открыл новую компанию и перевел этого клиента туда. Он купил квартиру в Москве благодаря этому клиенту буквально за полгода.

Сергей: Слушай, вообще интересно, что ты начал именно с людей, потому что на самом деле это неочевидно для многих предпринимателей, что ключ и к феноменальному успеху, и к провалу именно в этом аспекте бизнеса и предпринимательства. Если хочешь кратно вырасти, из миллионной в миллиардную компанию, путь к этому это правильные люди, которые будут руководить и возглавлять ключевые направления. Ты, мне кажется, уже достаточно хорошо это раскрыл. А что это была за компания?

[10:32] Павел: Это было лет десять назад, еще в Москве, даже не IT-компания, если по-честному, мы продавали песок и щебень в достаточно больших объемах. Это такой армянский рынок со своими правилами, мне тогда было лет двадцать семь. Я туда просто влетел, подумал: "А почему я не могу продавать так же, если у них есть клиенты?" Приехал к ним, подписал контракт, начал возить крупные партии, оказалось, все довольно просто. И потом на этом армянском рынке начали спрашивать: "Ты вообще как здесь появился, вчера тебя не было, а сегодня у тебя сайты, реклама, откуда клиенты?" Но это был очень тяжелый бизнес, по нервам, по времени, по затратам. Он приносил хорошие деньги, но пришлось с ним расстаться. Это как раз был первый раз, когда я прилетел на Бали, потому что чувствовал себя очень плохо: много пил, весил под сто килограммов, в общем, запустил себя, потому что бизнес был очень нервный, я почти не спал, по ночам какие-то объекты и так далее.

[13:01] Павел: Второй факап, наверное, расскажу про нашу компанию, когда я жил в Кремниевой долине. Мы делали стартап, это был примерно 2019 год, еще до бума ИИ. После истории с песком и щебнем я ушел в крипту, увидел, что она начинает развиваться, и мы сделали компанию, которая занималась сложными блокчейн-разработками. Доросли примерно до восьми человек в команде. А потом биткоин рухнул с восемнадцати тысяч долларов до шести, а по-моему даже до пяти, и все клиенты разбежались, началась дикая паника.

И тут всплывает факап номер два: я очень сильно верил в нашу команду, очень сильно верил в продукт, очень сильно верил в крипту. И из этой компании я вышел с долгами, потому что, чтобы поддержать команду, я пошел в банк и набрал кредитов в трех банках, у нас там были серьезные расходы, несколько миллионов рублей только на зарплаты. Но все равно не вытянул, потому что деньги закончились, клиентов не было, никому больше не была интересна наша ICO и все остальное. Пришлось распустить команду и остаться без нее.

Какой из этого вывод: если лошадь умерла, не надо ее пинать. Решение, которое я узнал уже потом, на самом деле очень простое: ограничь себе какое-то количество времени, скажем, два-три месяца, если понимаешь, что лошадь умирает. Возьмем три месяца, и распиши показатели или факторы, чек-лист, по которому будешь проверять через три месяца: да или нет. И через три месяца ты должен принять решение, умерла лошадь или нет, дав себе заранее все возможные варианты исхода. Уже потом я узнал, что есть такое простое решение, а не идти в банк за кредитами и вытягивать компанию любой ценой, иногда это может быть оправдано, но это слишком рискованно, потому что ты как физлицо во все это втягиваешься, а это все-таки бизнес, а не твои личные желания.

[15:26] Сергей: Слушай, Паш, я хочу сюда немного докинуть. Во-первых, супер идея. И знаешь, здесь есть одна большая проблема, почему так сложно тащить эту полудохлую лошадь и почему ее жалко бросить, это тот самый эффект фаундера: ты вложил кучу сил, энергии, веры, любви в этот проект, поэтому его очень сложно бросить. Вот эта идея, дать себе конкретный период времени и четкие индикаторы, по которым ты холодно, с холодной головой принимаешь решение, что проект все-таки не выжил, это очень круто, спасибо.

Павел: Пожалуйста. Да, я ровно на те же самые грабли наступал неоднократно, и мне ни разу никто такую классную идею не подсказывал. Потом уже я узнал, что это называется синдром накопленных вложений: неважно, бизнес это, отношения или что угодно, как со старым чемоданом, который жалко выкинуть. У психологов это называется синдром инвестирования, когда ты понимаешь, что уже очень много потратил времени и сил на что-то или кого-то, и психологически действительно тяжело это отпустить. Индикаторы точно нужны, потому что без них можно наделать дел, как я, я, наверное, поправился бы финансово быстрее, если бы тогда не пошел в банк.

Третий, как раз кремниеводолинский проект, мы делали голосового робота, и вот как мы к нему пришли. Мы, по сути, придумали что-то вроде ChatGPT еще в 2019 году и начали ходить по компаниям это предлагать. У меня был принцип: сначала продай, а потом делай. Я ходил и говорил: "Смотрите, вот робот, который будет сам думать, сам отвечать, вот это будет счастье". А мне отвечали: "У нас уже есть чат-бот". Я говорил: "Нет, вы не понимаете, это не чат-бот, это умный робот, вы просто загрузите в него базу", на n8n мы тогда хотели это делать, сейчас им до сих пор многие пользуются. В общем, никто это не купил. Но зато один клиент сказал: "Вот если бы он еще и разговаривал, вот это было бы интересно", тогда еще никаких голосовых технологий толком не было, только зарождались. Мы подумали, а почему нет, и ушли от идеи текстового чат-бота в сторону голосовых роботов.

[17:53] Павел: Дальше пошли первые продажи, по-моему, на двести пятьдесят или двести семьдесят тысяч долларов, начали доделывать продукт, команда собралась хорошая, деньги появились. И тут мы подняли инвестиции, и вот тут, уже задним числом, я осознал факап. Инсайт пришел ко мне позже: если у тебя что-то хорошо получается на выбранном пути, даже если появились деньги, не стоит его мультиплицировать и уж тем более менять. А что произошло у нас: я думаю, мы не единственные, кто с этим столкнулся, когда у стартапа появляются, скажем так, не лишние, но чуть большие, чем обычно, деньги, ты начинаешь пробовать новые ниши, новую целевую аудиторию, тестировать какие-то смелые гипотезы. Хотя, положа руку на сердце, тогда надо было остановиться на той нише, которая сработала еще до инвестиций, и просто ее развивать.

[21:58] Павел: У нас случилась та самая дилемма стартапера: появляются свободные деньги, и ты начинаешь придумывать, что есть еще какие-то другие бизнесы, которые срочно надо захватить, приходят клиенты, ты ведешься у них на поводу, они говорят "поменяйте это" или "добавьте вот это срочно", хотя, может быть, этим никто и не будет пользоваться. В итоге деньги закончились, а ты вроде начал пять разных продуктов внутри одного, и даже тот, который был верным путем, не дотянули до конца. В нашем случае это стало проблемой, и мое решение как сооснователя было неправильным, наверное, вообще не надо было брать деньги. У нас же российская ментальность: раз ты взял деньги у инвестора, он рискует деньгами, это его работа рисковать, и он прощается с этими деньгами, когда их дает, но все равно внутри есть ощущение, что ты дал слово, и когда живешь в Долине, чувствуешь, что лично ты за это отвечаешь, и добавляется моральная ответственность фаундера. Мне до сих пор больно это вспоминать.

Сергей: Слушай, а если еще раз про это покопать, если ты уже влез в эту историю, чтобы масштабировать ту же тему, что в первую очередь важно сделать?

Павел: Я считаю, что в первую очередь надо довести до лучшего результата то, что уже работает. У нас, если коротко, был жесткий фокус на корпоративных клиентах, а мы начали тестить сегмент малого и среднего бизнеса и все остальное, и зря: во-первых, у тебя раздувается штат, во-вторых, растут косты на разработчиков, дизайнеров и так далее. И даже если у тебя есть свободные полмиллиона долларов, это вообще не показатель, что они у тебя окупятся, хоть три миллиона, не важно, деньги можно сжечь очень быстро. Мы, конечно, жгли их не быстро, но в любом случае я за lean startup, и в любом случае это был мой сознательный расфокус.

[24:22] Сергей: Спасибо, Паш. Ты знаешь, я бы хотел сейчас немного копнуть в сторону Долины. Расскажи главное отличие бизнеса в России, СНГ и где-то в европейской зоне от бизнеса в Долине, ключевые отличия, плюсы, минусы, на твой взгляд?

Павел: Давай скажу сначала про людей, в чем отличие. Я, когда родился в своем городе, мне стало там тесно, я переехал в Москву. Так как я в своем городе многих знал, ко мне обращались за советом, за какими-то контактами. Приехал в Москву, понял, что не знаю никого, все начинается с нуля, меня никто не знает, и я никому не могу помочь, хотя желание всегда было кому-то помочь, что-то подсказать. И даже если кому-то помогал, в ответ, кроме спасибо, ничего не получал. Когда я приехал в Долину, опять все началось с нуля: меня никто не знает, я никого не знаю. В общем, я никому не мог помочь, и просить о помощи было тоже довольно сложно и тяжело, это, конечно, вопрос к психологу, но там люди сами постоянно пытаются тебе помочь. Сначала я не понимал, почему это происходит, оказалось, дело в двух вещах.

Первое: кому-то уже помогли, и это как возвращение долга, они пытаются кому-то помочь в ответ, независимо от того, где выросли. В России и СНГ, наоборот, действует поговорка, что если у соседа умерла корова, тебе хорошо, а там наоборот: если ты помог соседу и у него все получилось, это хорошо.

[26:47] Павел: Помимо того, что тебе самому когда-то помогли, есть вторая часть: если человек, которому ты помог, становится миллиардером и его компания вырастает, а туда все приезжают, чтобы вырастить единорога, и ты каким-то образом ему помог, он тебя не забудет. Это некий местный вайб: местный водитель Uber будет рассказывать тебе, какой сервис он запускает, или ты можешь стоять в очереди в Starbucks, и у тебя просто спросят, чем ты занимаешься, и дадут контакт какого-нибудь инвестора. У меня знакомый выходил, по-моему, с конференции и просто встретился на выходе с человеком, который в тот момент был CEO крупной компании, тот говорит: "Я иду к метро, у тебя пятнадцать минут, без проблем", написал ему потом на почту, тот ответил через две недели, задал еще вопрос, ответил снова, там все довольно доступны. Это забавно: мой знакомый увидел его в одном из видео на YouTube, у него сзади был слайд с личной почтой: "Вот здесь моя почта, если кому-то надо, пишите, отвечаю не быстро, но отвечаю всем на сто процентов". Раз он сам ее засветил и сам предложил написать, почему бы не написать.

Сергей: Слушай, огонь. А теперь поделись лайфхаком, как познакомиться со всеми в Кремниевой долине, и не только там, а вообще где угодно.

[29:12] Павел: Я сделал следующим образом: приехал, никого не знаю, кроме буквально полутора человек. Зашел в Facebook и нашел всех, кто мне нужен, инвесторов, стартаперов и так далее, составил список человек из ста, может двухсот, не помню точно. И знаешь, когда заходишь в Facebook, там сверху есть блок рекомендаций, с кем тебе советуют познакомиться. Я нашел всех нужных людей в Сан-Франциско и в Пало-Альто и просто написал им: мол, тут Facebook посоветовал с тобой подружиться, кто я такой, чтобы сопротивляться алгоритму Facebook. Они мне ничего не советовали, я их сам нашел, но люди начинали принимать заявки в друзья, и все такие: "Да, конечно, почему нет", я говорю: "Я только приехал, никого не знаю, и вот Facebook посоветовал дружить". И очень быстро люди откликаются, с кем-то сходишь на пару тусовок, и начинает расти дерево знакомств. Дело не конкретно в Facebook, это можно делать где угодно, сам принцип, просто писать людям то, что тебе от них надо, и объяснять зачем. Если человек тебе откликается, например, ты видел его интервью или что-то еще, и мне нравится, что говорит человек, я обычно просто пишу ему везде, где нахожу. Так я, например, начал переписываться с Оскаром Хартманном: просто видел его интервью лет десять назад, увидел, что он говорит классные мысли, нашел его в Facebook, добавил в друзья и написал: "Уважаемый Оскар, привет, прям очень вдохновился твоим интервью, ты классный, был бы рад с тобой познакомиться". Он принял заявку и ответил. Таких историй у меня было много. Люди разные: одни открытые, а у других есть эго, которое они рады немного почесать, потому что ты приходишь к ним с вопросом, получается, они умные, а ты пришел за советом, почему нет.

[32:25] Сергей: Супер, такой нетворк-хак. Окей. А что-нибудь еще, может, есть разница именно с точки зрения ведения бизнеса, там и здесь, что можешь подсветить?

Павел: Я, наверное, не про Кремниевую долину, а про Америку в целом могу сказать: там, в отличие от России, ну давай СНГ, бизнес максимально сегментированный. Утрирую, но там реально есть компании, которые продают, условно, красные круглые столы из дерева и только их. А в России, если у тебя есть компания, которая делает мебель, она делает все, и мягкую, и корпусную, и шкафы-купе, еще и, в принципе, может привезти тебе что-то из Германии по дешевке, то есть занимается всем и сразу для всех.

Почему в Америке любят сегментировать: потому что ты можешь стать, вот например Макс Погуляев, которого я уже упоминал, сейчас он эксперт номер один в мире именно по венчурным студиям, конкретно по венчурным студиям, не по венчуру вообще, не по инвестициям, не по стартапам, а конкретно по венчурным студиям. Есть такая проверка: с чем тебя ассоциирует человек. Если ты заходишь к кому-то в телефон и там записано "Сергей, шины" или "Сергей, хот-доги", то ты понимаешь, что этот человек занимается всем подряд. А если написано "Сергей, красные столы", значит ты эксперт именно в этой нише, и если у тебя из пяти человек подряд записано что-то подобное, ты понимаешь, кто тебя каким экспертом считает. Очень важно быть супер крутым в какой-то узкой нише, тогда компании растут, фокусируются, у них четкое позиционирование и целевая аудитория. В России, как правило, в СНГ, позиционирование обычно одно и то же: женщины от двадцати до сорока пяти лет, у которых есть дети.

[34:53] Сергей: Слушай, а хорошо ли это, на твой взгляд, насколько вообще целесообразно применять такой подход на других рынках, насколько он хорош?

Павел: Ну смотри так: лучший телефон в мире, я считаю, Apple.

Сергей: А почему не WhatsApp лучший мессенджер?

Павел: Смотри с точки зрения позиционирования: вести бизнес с людьми в WhatsApp как в частном мессенджере физически неудобно, а хороший кошелек для ежедневной пересылки денег, это другая история.

Сергей: Но ты не сказал про Telegram, у них ведь тоже есть история с кошельком, можешь выбрать себе кошелек прямо там, это тоже вроде как все-в-одном по факту.

Павел: Ну ладно, это приложение внутри Telegram, но пользоваться им можно как кошельком. Я к тому веду, что у тебя есть телефон, вот такой, а внутри телефона может быть конкретное приложение под конкретную задачу. Apple же не позиционирует себя, что мы все для всех, то есть мы и телефон, и мессенджер, и все остальное сразу. Ну да, в итоге получается экосистема, но, на мой взгляд, начинать нужно с узкой ниши. Например, номер один в мире подгузники, были какие-то японские, я помню, когда у нас родился ребенок, жена все время читала, не помню название бренда. Или, например, шампунь номер один в мире, короче, все стараются занять свою позицию номер один. Если ты Top of Mind номер один или два, ты автоматически, по умолчанию, выбор процентов девяноста населения. Но чтобы дойти до этого топа, тебе надо начать с того, что ты делаешь что-то одно и позиционируешь его для определенной целевой аудитории. Amazon, например, начинали с продажи книг, стали номером один по продаже книг, и только потом начали добавлять остальное. А если тебе нужен, условно, красный стол определенной мастерской, ты знаешь, что вот эта компания эксперт именно в этой нише, тебе так проще запомнить.

Сергей: С точки зрения образования тоже узкая сегментация, узкая специализация лучше?

Павел: Ну да, я не знаю, насколько это применимо в образовании конкретно, но, мне кажется, это тоже работает: ты не станешь супер-лучшим юристом, если закончишь колледж общего образования. А если пойдешь в профильную юридическую школу, у тебя будет лучше научная база.

[37:16] Сергей: Согласен. А теперь я бы хотел двинуться в сторону твоей венчурной студии. Поскольку вы просматриваете большое количество стартапов, мне было бы очень интересно послушать твой фидбэк о пяти ключевых ошибках, которые ты видишь, что чаще всего допускают стартапы.

Павел: Давай попробуем. Во-первых, очень часто продают не то, что заявляют. Грубо говоря, заходишь на сайт, у меня были на консультации ребята, я спрашиваю: "Что продаете?" Они говорят: "Вот это, это, это". Я говорю: "Окей, давайте посмотрим", заходим к ним на сайт, а там написано совсем другое. Их позиционирование не совпадает с тем, что реально написано. Грубо говоря, они должны продавать веселье на праздники, а на сайте написано "красные шары", и у кого-то красные шары могут вообще не ассоциироваться с весельем. Позиционирование очень часто страдает у проектов, они хотят быть для всех сразу. Помню, приходили ребята с продуктом по аналитике маркетинга, продавали одно, а написано было совершенно другое, и они говорят: "У нас нет лидов". А откуда им взяться, если на сайте написано другое?

[39:50] Павел: Второй пункт, может, не грубая ошибка, но очень частая: юнит-экономика не сходится, а ее вообще никто не считал. Придумали идею, а юнит-экономику не посчитали. Бывает так: компания решила, что будет брать комиссию за что-то, посчитала, что проведет, условно, миллион пользователей, комиссия три процента, и на этом остановились, подумали, все хорошо, у нас будет тридцать тысяч долларов. А дальше не учли налоги, откаты, бонусы, комиссии за перевод, и в итоге получается ноль. Второй вариант: они могли бы сделать это как подписку, с тех же условно миллиона пользователей брать по триста долларов и зарабатывать семьдесят тысяч. В общем, часто никто не считает экономику, и это всплывает уже потом.

Что еще: продавать никто не любит. Предприниматели и стартаперы очень любят делать красивые продукты, классный UX, дизайн, а продавать либо не умеют, либо не любят. Я сам на это попадался: долго делаешь проект, а потом понимаешь, что он никому не нужен, поэтому за ним никто и не бегает. Ты потратил кучу времени, денег, энергии, а проект никому не нужен. Поэтому все проекты последние несколько лет я начинаю с продаж: если понимаю, что есть спрос, тогда уже делаем продукт.

Есть замечательное правило: два с половиной процента новаторов, дальше процентов десять раннее большинство, потом тридцать-сорок процентов основное большинство и позднее большинство еще половина аудитории. И вот все пытаются сразу таргетироваться на позднее большинство, это уже, наверное, четвертый косяк: люди не понимают, что любой бизнес, любой проект проходит через эти стадии. Сначала надо заинтересовать новаторов, потом раннее большинство, но это все те же два с половиной - десять процентов, а не таргетироваться сразу на всех. Верная стратегия такая: без денег вообще уговори хоть кого-то нажать кнопку "купить" или перевести первые сто долларов. Если продукт нужен, если ты правильно угадал боль и добился, чтобы люди с этой болью зашли к тебе на сайт, где есть кнопка "купить", они, скорее всего, нажмут, пусть даже не все сто из ста. И вот засеки эти два с половиной процента: как только у тебя сработала эта конверсия, значит новаторы зацепились за идею, окей, иди им продавай, дорабатывай продукт и спрашивай, почему купили, и продавай следующим адоптерам. Обычно этого тоже никто не делает, никто не проходит через эту последовательность.

[42:19] Павел: И, наверное, пятый, этим тоже грешу, и многие грешат, это, наверное, вообще главный бич предпринимательства: ты не можешь повлиять на то, что не можешь оцифровать. Допустим, у тебя все хорошо, тысяча клиентов, а откуда они пришли, непонятно.

Сергей: А у тебя материться можно?

Павел: Нет, окей, пришли неизвестно откуда. Кто-то зацепился на конференции, кого-то за сто баксов по рекламе, про кого-то друг рассказал у себя в посте. Пришли, у тебя все хорошо, сто тысяч заработка, все растет. А оцифровать источники никто не подумал. И потом, когда все каналы, которые работали сами собой, друзья, подкасты, конференции, заканчиваются, ты садишься и вспоминаешь: "Откуда он вообще пришел?" И не понимаешь, куда расширяться, воронку не понимаешь. Я сам таким грешу: когда все хорошо и все растет, кажется, что есть чем заняться поважнее, потом посчитаем, но это не лучший вариант. Везде нужна метода: если есть команда, надо дать маркетологу задачу все это подсчитывать и оценивать, чтобы четко понимать, куда дальше стрелять. Если ничего не оцениваешь, как ты поймешь, что у тебя есть продукт, соответствующий рынку?

[44:50] Сергей: Слушай, да, я бы тоже добавил, что мы тоже не так давно ввели полное тегирование в CRM всех каналов и источников, чтобы потом просчитывать окупаемость по каждому из них. Например, съездили мы на какую-то конференцию, а цикл сделки очень длинный, если это не зафиксировать на старте, потом фиг вспомнишь, откуда этот человек пришел, особенно через год или два, если это крупный клиент. Даже банальное тегирование и пометка, откуда клиент и какие были точки касания, потом сильно упрощает масштабирование, куда заливать деньги, ехать на конференцию или нет. У меня, кстати, недавно был случай: было ощущение, что Дубай вообще не сработал, потому что там очень много схематозов, ребят, которые говорят "мы как бы работаем с такими-то", и у меня было ощущение, что ехать туда вообще не нужно. Я говорю: "Не едем, не едем". А сейчас вижу по статистике, что оказалось эффективно, то есть мое личное восприятие было ровно обратным. И это опять тот же подход: не верь своим ощущениям, смотри на данные, цифры не врут, статистика беспощадная, но иногда сам себя нужно перепроверять. И, с другой стороны, ты даже не поймешь, откуда у тебя получился продукт, соответствующий рынку, если он получился, а это тоже важно.

Павел: Стопроцентно, король всех проблем и косяков в маркетинге, как в той классической шутке про маркетинг: пятьдесят процентов бюджета работает, но какие именно пятьдесят и почему, неизвестно.

[47:25] Сергей: Слушай, если бы сейчас откатить в прошлое, оставив все знания, во что бы ты вложился с точки зрения инвестиций?

Павел: Ну, если мы говорим про инвестиции, я, когда жил в Долине, созванивался с разными ребятами, и мне все время как будто пророчили, что вот, надо открыть фонд, надо идти в эту сторону, а я такой: нет-нет-нет, знаешь, были сомнения в себе, в знаниях, в опыте, это такой синдром самозванца. Но сейчас понимаю: если бы я тогда этим занялся, у меня есть знакомые, которые никогда этим не занимались и сейчас более-менее успешны в этом, а я откладывал это на потом, думал, еще не время, сделаю что-нибудь классное, заработаю денег и потом это проинвестирую, и в итоге все осталось на том же уровне. Но если возвращаться в прошлое, то с опытом, наверное, этим бы занялся.

Сергей: Чем конкретно?

Павел: Ну, каким-нибудь, не знаю, биотехнологиями, наверное. Вот эта вся история меня сейчас очень возбуждает. У меня сейчас есть пара проектов, которые приходили, они не по нашей студии совсем, но есть желание им помогать. Одни, например, борются с проблемами сердечных заболеваний, а это, на минуточку, тридцать шесть - тридцать восемь процентов всех смертей, и даже если ты улучшаешь это на три процента, представляешь, сколько жизней можно спасти, просто помогая одному такому проекту. Другие ребята печатают всякие мини-органы на 3D-принтере, вот это все очень возбуждающая история, наверное, лет через сорок это станет привычным. Я бы туда точно смотрел, хотя, знаешь, двадцать лет назад, наверное, было еще рановато, всегда же в стартап-презентации есть пункт, на который тебе надо четко ответить: почему именно сейчас.

[49:51] Сергей: Супер, спасибо, Паш. По поводу этого, я как раз хочу собрать экспертов в биохакинге и в целом экспертов по жизни, сделать такой совместный созвон, если будет интересно, имей в виду.

Павел: Супер, даже есть кого посоветовать, можно позвать. Как я уже говорил, у меня есть эта привычка: всем людям, которые тебе интересны, можно писать. Например, есть человек, который сейчас хороший результат сделал, почти в два раза помолодел за пять месяцев, я слежу за ним.

Сергей: Скинь мне его, пожалуйста.

Павел: Брайан Джонсон, компания у него называется Don't Die, прикольный, супер простой нейминг. А еще лучший проект, который я встречал среди подкастов, это в Америке проект под названием DoNotPay: он помогает тебе забыть про всякие подписки, вернуть деньги за опоздавшие рейсы и так далее. Стоит три доллара в месяц, и я в течение трех месяцев один раз вернул платеж на сто пятьдесят долларов и по факту окупил эту подписку на несколько лет вперед. Через них можно, например, если задержка рейса, вернуть деньги за билет, записаться на пересдачу на права и решить другие такие бытовые вопросы, тогда это стоило пару долларов и закрывало с десяток функций.

[52:20] Сергей: Слушай, а вот какая книга или книги больше всего повлияли на твою жизнь, в том числе в недавнем времени, и какие книги ты дарил больше всего за последние полгода?

Павел: Ого. Ага, ни одной книги за полгода не подарил, хотя книга - лучший подарок. Но какие повлияли, скажу, наверное, банальную: я ее, можно сказать, впитал с молоком матери, про богатого папу и бедного папу. Она дает базовые основы: как правильно и как неправильно, точнее, нет правильно или неправильно, есть варианты, по которым ты можешь пойти путем богатого папы и не всегда преуспеть, но быть богатым в другом, а можешь пойти путем бедного папы и жить, работая на заводе, выбор за тобой, но тебе объясняют, как это все работает. Так что я бы сказал, она на сто процентов повлияла. Ну и еще какие-нибудь книги про стартапы вроде From Zero to One.

А из последних, за последнее время, назову две. Первая - "Начни с почему", я люблю повторять этот вопрос, когда общаюсь с командой или с проектами: "Зачем это делаете, зачем такая фишка?" Автора, к сожалению, сейчас не вспомню, по-моему, Саймон Синек. Очень классная книга, объясняет, что везде должен быть ответ на вопрос "почему", а если его нет, лучше этим не заниматься.

Вторую назову, в русском переводе, по-моему, "Пропаганда", не помню точно, "влияние" или "пропаганда". Мне очень понравилось, как объясняется, каким образом получается воздействовать на умы миллионов, и как это происходило и происходит, причем не в смысле, как какие-то диктаторы влияют, а как на наши умы влияют реклама, крупные бренды. Например, я узнал из этой книги, что из-за переизбытка апельсинов в Америке после того, как поняли, что цингу лечит витамин С, стали массово выращивать апельсины, цинга прошла, а апельсинов осталось много, и тогда по всем каналам стали крутить рекламу классической американской семьи, у которой на завтрак яичница, бекон и апельсиновый сок, и продажи резко взлетели. Я не знал, что у апельсинового сока по факту нет никакой особой пользы, это просто сахар, но продавать-то надо было. Очень рекомендую, эта книга поднимает мышление с уровня "как мне прорекламироваться в конкретном канале" до уровня "как мне повлиять на умы", например, сходить на один подкаст к топовому блогеру, чтобы все поняли, что, условно, грибы это круто. И ты начинаешь думать не мелко, а о том, как влиять по-другому.

[54:47] Сергей: Спасибо, Паш. А с точки зрения подкастов, топ три-пять подкастов, неважно, YouTube это или Spotify, которые тебе больше всего нравятся про предпринимательство и в целом про жизнь, что сейчас больше всего заходит?

Павел: Обожаю Сашу Панчина, он, кстати, приезжал на Бали, мы делали ему тут два выступления. Обожаю его, потому что он делает очень качественную научно-популярную деятельность, ведет классный канал, это, правда, не совсем подкаст, рассказывает про биологию, про то, как работает наш организм, и не только организм, очень круто. Из подкастов много слушаю Соколовского, Саша в принципе классный, у него хорошие гости приходят. И, наверное, вишенкой на торте назову, раз в неделю выходит All-In подкаст, я бы его точно добавил в список для всех, кто интересуется стартапами и инвестициями, крутые ребята, нельзя пропускать их мысли.

[57:21] Сергей: Спасибо. За последние пять лет какая привычка больше всего повлияла на твою жизнь?

Павел: Бросил пить, уже больше года.

Сергей: Как это повлияло?

Павел: Появляется больше времени, пропадает головная боль по утрам, в общем много всего, и на организм влияет, и на многое другое. Я тут еще послушал, есть такой персонаж в интернете, который выложил видео, где разложил, как алкоголь действует на человеческий организм. И в тот день, когда я бросил пить, я как раз лежал и смотрел этот его ролик, и он дополнительно к моему собственному желанию добавил мотивации, чтобы все это дело забросить. Наверное, это могу назвать главным.

[59:53] Сергей: Следующий вопрос: какой совет ты бы дал начинающим предпринимателям, это первая часть, и второй, какому совету ты бы никогда в жизни не стал прислушиваться?

Павел: О, а можно одним и тем же ответить?

Сергей: Можно, но это же противоречащие друг другу вещи.

Павел: Ничего, у меня даже в свое время было, я люблю поспорить, не в смысле поругаться, а подискутировать, в споре рождается истина, я тут с этим полностью солидарен, либо кто-то принимает другую сторону, либо каждый остается при своем мнении. Я участвовал в двух таких историях. Первая: я спорил про то, что кастдев делать не надо, что нужно сразу продавать.

Сергей: О, это интересно, а надо сразу продавать?

Павел: Ты же знаешь, но как будто бы это не по-пацански, все правила customer development говорят, что нужно сначала узнать проблему и все такое, а я считаю, что всегда можно продавать. А второй у меня был подобный спор о пользе и вреде того, стоит ли вообще делать бизнес, моя задача была отговорить человека делать бизнес.

Сергей: Слушай, ты собираешь соль. Вот в этот момент я тебе докину: стартап или корпорация, это два больших пути, по сути, для каждого. Либо стартап, либо найм в корпорацию, это дилемма, которая по жизни всегда есть.

[62:19] Павел: Конечно. Смотри, я всегда за то, чтобы, не помню, кто именно давал деньги за то, чтобы человек ушел из института и начал делать бизнес, кто-то из крупных предпринимателей, кажется, платил сто тысяч долларов за это. Я вот за такую же штуку: пять лет попыток построить бизнес против найма. Смотри: сколько у нас людей получают больше миллиона долларов в найме в год, а сколько предпринимателей зарабатывают больше миллиона долларов, вероятность, конечно, мала, но она есть. Тут тоже, конечно, всем не посоветуешь одно и то же, но я всегда за предпринимательство, безусловно, хотя не могу так прямо сказать всем, просто мой совет именно такой, потому что я сам не помню себя на работе: за всю жизнь я работал на трех работах, и то по паре месяцев, и все, я всегда предпринимал.

Сергей: Не выгнали?

Павел: Да нет, вообще-то так и было: один бизнес прогорал, я шел на работу, пока параллельно запускал другой, и потом уходил. Такая вот история у меня была.

Сергей: Прикольно. А какие бы ты еще дал три совета предпринимателям, которые сейчас находятся в таком состоянии, когда все сыпется, все рушится, ничего не получается, опускаются руки, как сохранить мотивацию, сделать следующий шаг, не выгореть?

[64:45] Павел: Первый совет: взять в руки котика, чтобы руки не опускались. Второй: я себе всегда в очень сложных ситуациях говорю, что это все игра, и когда ты понимаешь, что играешь в игру, ты можешь проиграть, можешь выиграть, и в принципе от этого глобально ничего не случится, ты продолжишь жить. А когда ты воспринимаешь это слишком серьезно, о, это бизнес, вот тогда ты точно настоящий предприниматель. В общем: взять котика, понять, что все это игра, и даже если ты в ней проиграешь, ничего страшного, начнешь другую игру. И третий, наверное, не совет, а лайфхак: понять самый плохой исход ситуации и его принять. То есть ты, грубо говоря, понимаешь: вот, например, как у меня было десять лет назад, я понимаю, что биткоин падает, все клиенты отвалятся, я возьму деньги в банке, и у нас ничего не получится. Какой самый плохой итог? У меня останутся долги, бизнес развалится, мне придется начинать новый, готов ли я к этому или нет? Любое более-менее серьезное решение проверяется так: если я готов остаться с долгами, но все равно попробовать еще раз, окей, значит действуем. Если не готов, тогда лучше закончить сразу, приняв самый неприятный выход из ситуации, а дальше уже решать, идти на него или нет.

Сергей: Слушай, а знаешь, здесь еще есть такой прием: представить самое страшное, что может произойти, потому что чаще всего наши страхи совершенно не обоснованы. Ты прогоняешь у себя в голове самый жуткий сценарий и понимаешь, что точно не умрешь, останешься живым, и в целом последствия вполне решаемые, чаще всего это просто страх.

Павел: Да, могу еще добавить инструмент, который я тоже услышал лет десять назад или вычитал в какой-то книге, не помню, по поводу страхов: просто вспомнить последние десять или сто своих страхов, например, летишь в самолете и думаешь, что он упадет, или идешь куда-то и боишься, что случится что-то плохое. И когда вспоминаешь последние десять-двадцать своих страхов, понимаешь, что из них либо ни один не случился, либо случился какой-то один. И из тех страхов, что у тебя есть сейчас, через три недели ты, скорее всего, вспомнишь, что они тоже не случились, в этом-то и прикол. Самый яркий пример: когда в самолете начинается турбулентность, сколько людей думают, что он вот-вот упадет, наверное, большинство. А сколько раз он на самом деле падал? Если мы с тобой сейчас разговариваем, наверное, ни разу. Вот такая штука.

[67:08] Сергей: Супер совет, Паша, спасибо тебе большое. Я тебе очень признателен за время, за искренность, за плодотворный диалог. Надеюсь, не последний раз.

Павел: Всегда рад.