Рост начинается, когда ты признаешь свои ограничения - Егор Коробейников (Superabundance, ex. Miro)

[00:01] Егор: Андрей Хусид очень круто сформулировал это: love the problem, not the solution. Огромное количество фаундеров, особенно с инженерным бэкграундом, очень влюбляются в своё решение и считают, что людям нужно именно оно, именно в той форме, в которой они его придумали. Be curious, not judgmental. Это совершенно потрясающая ментальная модель, к которой я бы хотел прийти раньше. Я пришёл к ней позже. Вот эту свою любознательность, которая есть в нас от детей.

Сергей: Друзья, добро пожаловать на подкаст No Bullshit, бизнес без прикрас, на котором мы говорим о реальных проблемах бизнеса и о том, как их решать. Я прошу вас не забывать подписываться на канал, ставить лайки, комментировать. Таким образом другие предприниматели тоже смогут его увидеть и обогатиться. Второе, что я вас попрошу не забывать, подписываться также на Telegram-канал, где мы делимся дополнительными материалами к каждому подкасту. Плюс я рассказываю о том, как мы строим свой бизнес. Итак, сегодня с нами Егор Коробейников. Это кофаундер Superabundance VC, Miro и Execick Browser. Егор, я очень рад тебя видеть.

Егор: Привет, Серёж. Рад.

Сергей: Спасибо, что ты сегодня пришёл. Я на самом деле попрошу тебя начать с небольшого интро, чтобы немножко погрузить ребят в контекст.

Егор: Никто достоверно не знает, как я здесь оказался, откуда я, куда я иду, и, собственно, ответить на твой вопрос будет не так-то просто. Но есть несколько версий, которые я могу считать правдоподобными. И, наверное, каждый раз, когда меня спрашивают: а чем ты занимаешься, расскажи что-нибудь про себя, я очень долгое время описывал себя через свою профессиональную идентичность. Я говорю: вот я работаю там-то, я занимаюсь вот этим и так далее. И в какой-то момент я понял, что это небольшая часть меня, та часть, которая не в полной мере представляет меня мной. И в какой-то момент я прочитал книжку, которая оказала на меня довольно мощное влияние.

Называется Atomic Habits Джеймса Клира. Среди прочего там был один момент, где он говорил о том, почему привычки у людей не приживаются, хотя вроде бы все хотят добиться каких-то результатов. И он говорит, что нужно начинать ровно наоборот: не пытаясь прийти к какому-то результату, а сначала сформулировать, каким человеком ты хочешь стать, каким человеком тебе нравится быть. Он использует слово идентичность. И дальше для того, чтобы к этой идентичности прийти, ты должен делать какие-то вещи: те же самые привычки, процессы, ритуалы и так далее. И всё это приведёт тебя к тем самым результатам, которых ты ожидаешь. И это для меня, на самом деле, стало в некотором смысле поворотным моментом, который научил меня тому, как рассказывать про себя и кто я такой. И в этом смысле теперь каждый раз, когда я про себя кому-то рассказываю, я говорю, что я это набор идентичностей. То есть я состою из нескольких идентичностей, которые делают меня мной. И это гораздо более комфортный способ думать про самого себя, более многогранный, а самое главное, что он даёт тебе гораздо больше инструментов для управления своей жизнью, управления своим ментальным состоянием, своими эмоциями и так далее.

[04:07] Егор: И это для меня в некотором смысле был один из важнейших переходов и важнейших моментов переосмысления себя как такового: кто я, где я, почему я оказался здесь и где я хочу оказаться в следующие пять или десять лет.

Сергей: Очень круто. А скажи, когда вот эта трансформация произошла?

Егор: Я не могу сказать, что был какой-то триггерный момент, но давай я расскажу, что это такое в части идентичности, а потом попробуем понять, было ли что-то, что меня к этому привело. Первая, наверное, моя идентичность это предприниматель, но не от слова "предприятие", скорее от слова "предпринимать", где-то делать. То есть даже несмотря на то, что мой предпринимательский путь именно в бизнесе начался относительно недавно, мне кажется, что всю жизнь я чем-то занимался и что-то пытался предпринимать. У меня всегда была довольно активная позиция в том смысле, что я не сидел и не ждал, когда что-то произойдёт, а мне всегда было важно менять мир вокруг себя. И в этом смысле потом уже я узнал, что в иудаизме есть такая концепция тикун олам, буквально означающая починку мира. Но я занимался этой починкой ещё до того, как узнал, что это так называется. Моя идентичность в том, что я отец, муж, и семья для меня является важной частью вообще моей жизни. У меня трое детей. Мы с женой в следующем году будем отмечать двадцать лет совместной жизни. И это, наверное, один из ещё одних мощнейших опытов, который меня изменил, который сформировал меня как человека.

Моя третья идентичность это спортсмен, но не профессиональный, а скорее спортсмен-любитель. И это тоже во многом был момент, когда у меня очень сильно изменилось отношение к спорту. Я очень долгое время не понимал, зачем мне это нужно. А потом понял, что без этого не могу. А ещё одна моя идентичность это музыкант, которого я вдруг для себя заново открыл, хотя я закончил музыкалку ещё в детстве. Когда я её закончил, мне не хотелось подступаться к инструменту очень долго, при том что музыка всегда была.

Сергей: А какой инструмент?

Егор: Фортепиано. И мне очень долго не хотелось подступаться к инструменту. Более того, мне кажется, через год я буквально всё забыл, не мог даже сыграть программу выпускного экзамена. Но потом, опять же, благодаря разному стечению обстоятельств, каким образом я эти обстоятельства к себе притягивал, формировал, произошло моё перерождение и формирование этой новой идентичности. И последняя, наверное, моя идентичность, причём я про это говорю довольно откровенно, потому что это событие очень сильно поменяло мою жизнь, может быть, в наибольшей степени за всю мою жизнь, уж точно за последние годы, моя идентичность это нейродивергент, то есть человек с нейродивергентным устройством мозга.

[07:19] Сергей: На более простом языке можешь это объяснить?

Егор: СДВГ это синдром дефицита внимания и гиперактивности.

Сергей: О, уже теперь понятно.

Егор: Да. Но в категорию нейродивергентных людей входят и люди с расстройством аутистического спектра, дислексией и так далее. Там много таких нейрофизиологических особенностей, которые почему-то называются расстройствами, по-английски disorder, но кажется, что это уже устаревшее представление о том, как устроен наш мозг. У меня есть одна из любимых мыслей последнего времени про мозг. Я сейчас её закину, а потом, если захочешь, мы к ней вернёмся. Эта мысль заключается в следующем: за последние несколько лет в моём окружении стали сталкиваться люди с разными взглядами на мир, от людей, которые верят в доказательную медицину, науку, и требуют подтверждения только научными экспериментами, до людей, которые ударились в эзотерику, гомеопатию, лечение травами или управление энергиями, вибрациями и так далее. Для меня проблема заключалась в том, что всех этих людей я как-то люблю, принимаю, но когда они оказываются рядом друг с другом, возникают конфликты. И более того, эти люди пытаются друг друга убедить в том, что каждый из них не прав.

И когда мне, собственно, после получения диагноза СДВГ пришлось начать разбираться в мозге, в нейрофизиологии, в нейробиологии, для собственных нужд, меня поразил вот какой факт. В восемьдесят пятом году произошло первое большое научное открытие, прорыв, когда расшифровали нервную систему дождевого червя. Там было порядка трёхсот двадцати нейронных связей у червя. Это был невероятный прорыв. Следующий прорыв случился в двадцать третьем году, когда расшифровали нервную систему плодовой мушки. У неё где-то тысяча триста, тысяча триста пятьдесят связей. То есть ушло с восемьдесят пятого по двадцать третий год столько лет, чтобы совершить такой прорыв.

[09:45] Егор: У человека восемьдесят пять миллиардов нейронных связей. И когда я узнал этот факт, слыша все эти истории, потому что в моей жизни было много невероятных историй, то есть когда ты не понимаешь, почему так произошло с человеком, моё нынешнее объяснение заключается в том, что мы просто не понимаем, как работает наш мозг, на что он способен и насколько он невероятный. И поэтому тенденция человека исторически, сотни лет назад, пытаться снизить уровень неопределённости об окружающем мире очень сильно загоняет нас в рамки упрощения нашей реальности. А много историй, в том числе моя личная история про мозг, мне кажется, говорит намного больше о том, что мы даже не подозреваем, на что мы как люди способны.

Но поскольку мы живём в мире, который построен нейротипичными людьми для нейротипичных людей, причём ещё во многом по законам двадцатого века, индустриальной революции, людям, которые не вписываются в понятие нормы, приходится очень непросто. И в этом смысле я вижу свою миссию, в том числе через рассказывание своей истории, показать людям, что мир очень многообразный, интересный, очень многогранен, разные люди с разными взглядами могут и должны делать вместе крутые вещи, будучи терпимыми, открытыми, принимающими другую точку зрения и другой способ смотреть на вещи. Вот такое короткое интро, как ты и просил.

Сергей: Потрясающий, на самом деле, этот поинт. Я бы про это точно копнул вглубь чуть-чуть попозже. Я бы попросил начать по традиции с трёх главных факапов в твоей жизни. Причём это может быть предпринимательский, это может быть личный, это может быть родительский, абсолютно никаких границ. Главный критерий в том, что это что-то, что произошло с нами, кардинально поменяло наш взгляд на жизнь, на мир, трансформировало нас, сделало нас лучшей личностью, лучшим предпринимателем. В общем, про три самых ярких таких факта из своей жизни.

Егор: Я не очень люблю слово "факап", на самом деле. И вот почему: мне кажется, факап это проявление ментальной модели, когда ты облажался и на этом всё закончилось. Точнее, так тоже может быть, но в какой-то момент жизнь меня научила, что я либо учусь на этом, либо она потом меня догоняет вторым триггером.

Сергей: Привет. Сто процентов.

Егор: Поэтому я для себя перепозиционировал факапы в learning experiences.

Сергей: Learning experience, опыт. Абсолютно точно.

[12:58] Егор: Да, в этом смысле у меня таких ситуаций было очень много. Наверное, поворотными моментами у меня было несколько. Первое, это когда я работал в Miro, я к нему присоединился ещё в восемнадцатом году. Тогда это был маленький стартап с главным офисом в Перми, там было пятьдесят человек, куча желаний, амбиций и неуёмного драйва, прямо в центре Кремниевой тайги, как вы знаете. Пермь была центром нашего российского технологического предпринимательства, работающего на глобальном рынке.

Сергей: Кстати, многие об этом не знают. Егор, если можешь, коротенько скажи, какие компании там строились, чтобы примерно в курс ввести тех, кто не знает.

Егор: Miro, Xolo, Промобот, как они называются, Keyplay, нет, Playkey, ну и ещё какое-то количество.

Сергей: Нет, это ты сейчас назвал по сути только единорогов.

Егор: Ну да, да. Связано это было с тем, что в Перми очень сильная технологическая школа: с одной стороны сильные технические вузы, очень крутые разработчики, а с другой стороны, мне кажется, отчасти особенности пермской культуры, о которой тоже можно отдельный подкаст записать, кто такие пермяки и почему они такими получились. Мне кажется, там вообще совершенно особые люди живут и растут в Перми. Для меня, на самом деле, неудивительно, что эти люди смогли сделать такие классные компании.

Сергей: Слушай, а мог бы чуть-чуть больше дать здесь контекст: почему именно Пермь была неким ядром?

Егор: Для меня это опять же производная. Есть какие-то фундаментальные вещи, которые касаются характера людей, выросших и живущих в Пермском крае. Исторический Пермский край это было последнее место перед отправкой людей в ссылку на каторгу в Сибирь. И второе, это был регион, куда сбегали староверцы, когда их гнали из центральной России. И это сформировало определённые черты у этих людей: они очень основательные, они не терпят, как сейчас говорят, булшита. И в этом смысле та культурная революция, про которую вы, может быть, слышали, которую пытались сделать москвичи, в целом провалилась, потому что пермяки этого не позволили.

[15:24] Егор: Про это я могу говорить в разной степени ироничности, но на самом деле это довольно показательный факт, что люди, живущие в Перми, обладают вот таким основательным характером, который действительно не терпит булшита, который они, мне кажется, очень легко считывают, когда их пытаются нахлобучить, а когда нет. Они держатся за свою землю и являются настоящими патриотами своего города, своего региона, несмотря на то, что огромное количество людей уехало потом в Москву, в Питер и так далее. Но вот это чувство локальной идентичности там довольно сильно выражено. Поэтому мне кажется, что какая-то комбинация того, что у тебя, с одной стороны, есть желание кому-то что-то доказать, вот этим москвичам, у которых типа есть всё, а у тебя есть гораздо меньше, а с другой стороны, вот эта уральская сердитость и нетерпение к тому, что тебе кто-то что-то указывал, и желание доказать всем, что ты тоже не лыком шит, вот это, мне кажется, в комбинации с особой уральской смекалкой и готовностью брать на себя риск, потому что люди, которые уезжали так далеко, были довольно рисковыми людьми, и есть та самая комбинация, которая находится где-то в генах у людей.

Плюс довольно продвинутое и образованное население, потому что в Перми исторически было очень много предприятий научно-промышленного комплекса, авиационная промышленность, авиадвигатель, там всегда были очень высококвалифицированные инженеры. И мне кажется, это как-то сформировало основу для того, чтобы на ней появились компании. А предвестником всего этого была компания Прогноз, если ты помнишь, была такая компания.

Сергей: Не, я не помню.

Егор: Ещё до того, как это было модным, у них было две тысячи пятьсот человек в штате. Они делали систему бизнес-аналитики и внедряли её в государство. У них были зарубежные офисы и так далее. То есть это тоже была пермская компания. И на самом деле огромное количество ребят, которые потом работали в Miro, а она ещё тогда, кстати, так не называлась, она называлась RealtimeBoard, пришли из Прогноза. То есть там была довольно крутая школа, и проекты у них были натурально по всему миру. У меня были коллеги, которые руководили проектами где-то в Африке. Летишь в командировку куда-нибудь в Кению или в Венесуэлу. Это была обычная работа.

[18:36] Сергей: Слушай, спасибо тебе за экскурс. А расскажи всё-таки про Miro, про твой первый факап. Как ты дальше рассказывал бы про Miro?

Егор: Да, короче, мой факап. Я туда пришёл довольно рано, это была компания на пятьдесят человек, они только-только нащупали Market Fit. Я был при этом одним из первых пользователей RealtimeBoard, который тоже в некотором смысле как продукт очень сильно изменил мою жизнь. Мне кажется, можно отдельный сделать подкаст, который называется "Что изменило мою жизнь". И дальше мы с компанией прошли довольно лихой период. Сначала была Series A, потом Series B от Accel, потом началась пандемия, бешеный рост, ребрендинг. В какой-то момент мне сказали: вот у нас теперь Series A, теперь мы настоящая серьёзная компания, RealtimeBoard как название больше не подходит, будем делать ребрендинг, и ты будешь отвечать за ребрендинг из RealtimeBoard в Miro. Я говорю: ничего, что я ни разу ребрендингом не занимался? Неважно. И в этом смысле я, конечно, невероятно благодарен и Андрею Хусиду, и Барбаре, которые доверили мне этот проект. Я считаю, что это один из лучших проектов вообще в моей жизни, которым я могу гордиться, той командной работой, которую удалось организовать. Люди объединялись вокруг этого проекта. И это был невероятный, потрясающий профессиональный опыт.

И когда Miro начал расти, в двадцатом году компания выросла типа в шесть раз с точки зрения выручки, и в три раза с точки зрения людей. Это стало уже другой компанией, там перевалило за тысячу сотрудников. И мне кажется, мой главный факап, ладно, не факап, а то, что нужно было сделать иначе: мне нужно было раньше оттуда уйти. Просто потому, что я не понимал в тот момент, что я человек, который хорош в решении задач на определённой стадии жизни компаний. Но в тот момент я жил в парадигме, в которой, мне кажется, живут большинство людей, что ты приходишь, например, младшим экономистом и должен построить карьеру до директора департамента. И поскольку компания росла очень быстро, а у меня не было такого опыта, как сказал один мой друг: компании растут экспоненциально, а люди растут линейно. И я в тот момент не рос экспоненциально, и мне казалось, что в этом проблема, что я должен ещё больше работать или ещё что-то. Но я тогда ещё не понимал, что мне не нужно было пытаться дальше строить карьеру, а вместо этого сказать, что я хорош в компаниях вот от этого этапа до этого этапа, и уйти в какое-то другое место, где мои суперспособности, помогающие компании на ранних этапах, были бы более востребованы.

[21:53] Егор: Вот это, наверное, первый такой learning experience.

Сергей: Слушай, а я бы хотел чуть-чуть в связи с этим углубиться, задать тебе вопрос, потому что мне кажется, что когда мы ретроспективно смотрим, мы понимаем, что было бы прикольно в этот момент не уйти, но ты в моменте не мог бы так мыслить, у тебя не хватало ещё опыта, экспертизы, взгляда. И всё равно это дало тебе опыт понять, что ты силён именно в этом. Мне вот это тоже, слушай, заняло больше десяти, даже какие-то двадцать лет понять, собственно, что я очень крут именно от нуля до единички, и сейчас вот прохожу скиллинг и учусь только этому.

Егор: Это большой период времени нужен, чтобы это осознать. И при этом я бы сказал, вот тут мой второй learning experience в том, что до того, как у меня был диагностирован СДВГ, я, поскольку жил в мире, где есть какие-то представления о норме, о том, каким должен быть человек, что он должен уметь делать, какие у него должны быть ожидания в плане работы, я всё время пытался как-то подстроиться под эти понятия нормы и свои слабые стороны как-то компенсировать. Получалось в лучшем случае посредственно, но я практически не обращал внимания на свои сильные стороны. Я их вообще не замечал, воспринимал просто как данность. А с другой стороны, их особо никто и не подсвечивал. И только в момент, это как раз произошло, мне кажется, году в девятнадцатом или двадцатом, то есть совсем недавно, когда мой менеджер начал как-то подсвечивать эти вещи и говорит: слушай, а как ты это делаешь? Я говорю: в смысле, просто беру и делаю. Он говорит: я бы месяц там просидела, пытаясь сделать то же самое, у меня бы ничего не получилось. И это было для меня в некотором смысле первым сигналом к тому, что мне, может быть, стоит делать ставку на то, что у меня получается лучше других, а не пытаться компенсировать то, что у меня и так не выходит.

[24:19] Егор: И это в некотором смысле не факап, но это очень важный опыт, который, наверное, мог бы мою жизнь изменить, придать ей другую траекторию. Хорошо, что я это узнал сейчас, а не через пятнадцать лет и не в конце жизни. И это мне очень сильно поменяло вообще ментальную модель, то, как я теперь отношусь ко всему: к работе, к коммуникациям, к тому, что я делаю, к тому, что я не делаю, к тому, как я людям объясняю, почему я это не должен делать. У меня появился, наконец-то, инструмент. Очень многие люди говорят: а зачем вот диагностироваться? А я говорю, что у меня появился инструмент, который это какой-то мой внутренний компас, который мне теперь помогает дальше по жизни. Вот это был мой второй learning experience.

Сергей: Слушай, а я немножко упустил контекст по первому learning experience, в чём его негативность была. Ты сказал, что ты понял, что компания просто растёт слишком быстро, и ты более эффективный на ранней стадии, но не рассказал, что к этому привело.

Егор: Ну, в смысле, это было выгорание, то есть я понял, что я не на своём месте, что я не перформлю. И это сказывалось, в том числе, на моём самочувствии, на том, как я думаю про самого себя. Наверное, главный вывод заключается в том, что я просто причинял себе в этом смысле вред, не осознав вовремя, что нужно, как говорится, даже с самой лучшей вечеринки нужно вовремя уходить.

Сергей: Классные, кстати, фразы, да?

Егор: Спасибо. И третий learning experience я бы сформулировал так: я недостаточно доверял своей интуиции. Это очень сложный learning experience, который у меня сейчас есть в некотором смысле в теоретическом разрезе, но в практическом он опять же не до конца реализуется. Но, по крайней мере, сейчас, когда у меня свой бизнес, когда мы работаем с партнёрами, кажется, это гораздо легче транслировать и воплощать, потому что когда ты работаешь в компании и приходишь, например, с каким-то предложением, тебя спрашивают: а почему так надо делать? А ты говоришь: а я так чувствую. Тебе сразу говорят: а где цифры?

Сергей: Чего?

[26:44] Егор: А где обоснование? А где данные? И ты говоришь: слушайте, я не могу объяснить, почему так надо, но так надо. И было несколько примеров, когда мне говорили: нет-нет, давай надо всё посчитать, разложить, бизнес-кейс посчитать, всё пятое-десятое. Проходило время, момент был упущен. Плюс в итоге вся эта изначальная идея, у которой был какой-то импульс, какая-то энергия, в итоге как бы скукожилась, трансформировалась под воздействием всех этих согласований, превратилась во что-то абсолютно мертворождённое. Это был для меня важный опыт и важный урок в том, что мне нужно больше доверять своей интуиции. Но самая сложная задача, которую я до сих пор для себя не решил, это как это операционализировать. Ты вроде бы чувствуешь, что так надо делать, а действительно ли так надо делать? Где найти правильный баланс между тем, чтобы следовать своей чуйке, и тем, чтобы всё-таки балансировать риски, потому что ты можешь зайти в какую-то историю, не оценив достаточно рисков, и потом из неё не выйти или выйти с каким-то ущербом.

Сергей: Тут, понимаешь, здесь же очень классно, что у тебя есть партнёр, вы вдвоём с партнёром бизнес строите, а вас трое. Это, кстати, идеальная картинка с точки зрения управления бизнесом: трое человек. И вот эта твоя чуйка, она как раз валидируется другими партнёрами. Это так в вашем случае?

Егор: Скорее да, чем нет. С одним партнёром мы просто уже знакомы с Мишей лет пятнадцать или более того. Мы очень много чего вместе делали, и мне кажется, мы хорошо понимаем друг друга. Миша прощает мне мои особенности, я ему прощаю его особенности, но мы при этом понимаем, чем каждый из нас хорош. И когда к нам присоединился третий партнёр, в январе, это тоже привнесло новую командную динамику. И я прямо чувствую, что есть какие-то вещи, в которых я хорош и которые я добавляю в команду. Но при этом я чувствую, что есть какие-то вещи, про которые я могу сказать: парни, это не моё. А они просто берут это и подхватывают, просто потому что им, наоборот, интересно там повозиться в бэклоге или покодить.

[29:59] Егор: И в этом, конечно, прелесть любых партнёрств. А для того, чтобы это работало, должна быть довольно высокая степень осознанности про самого себя. Потому что если ты не отрефлексировал про самого себя, у тебя есть свои сильные стороны, свои слабые стороны, и более того, ты должен быть окей с тем, что у тебя есть слабые стороны, потому что, мне кажется, для огромного количества людей, в частности для мужчин, признать свою слабость, признать, что ты в чём-то недостаточно хорош, это довольно мощный удар по самолюбию. И вот этот уровень осознанности, с которым ты можешь прийти, поборов своё эго, и на самом деле просто принять эту часть своей личности, что ты такой, то есть ты не нехороший и не неплохой, а ты вот такой, это, на самом деле, очень неочевидная вещь. Ты должен просто прийти к этому. Скорее всего, это невозможно катализировать, это просто в какой-то момент случается каким-то накопленным итогом.

Сергей: Очень классная тема, на самом деле, потому что, мне кажется, социум накладывает вот эти стигматы, что быть в чём-то нехорошим это плохо, что свои слабые стороны надо развивать. Ведь это такой булшит. И мне тоже заняло очень много времени осознать, что надо усиливать свои сильные стороны, делегировать то, что ты делаешь плохо. Ты сразу начинаешь ловить такой кайф от того, что ты делаешь, у тебя энергия высвобождается просто море, да? У меня, например, есть такой интересный индикатор: если у меня включается прокрастинация, тащит куда-то не туда, я начинаю делать то, что делать не нужно, значит либо нужно делегировать, либо вообще забыть про это. Такой интересный индикатор. У тебя так же?

Егор: У меня много индикаторов, но я просто хотел сказать, что это не булшит, это просто система установок, в которой мы живём. У Петрановской есть очень классная статья, называется "Травмы поколений", которая описывает, как, например, наши бабушки и дедушки, которые прошли войну, и их дети, наши родители, потом рождались, и какие они в них закладывали установки. Например, мой папа жил в посёлке Ухта на севере Пермского края, рядом с поселением заключённых, там был лесоповал. И он рассказывал историю: потом они оттуда переехали в восьмом классе в Киров, и первое время он не понимал, что ему говорят ребята, потому что они к нему обращались на русском языке, а он до этого разговаривал матом. Потом он уже стал профессором, доктором и так далее. Но в тот момент контекст, в котором ты живёшь, буквально с первых дней: в каком доме ты живёшь, в какой семье, что там считается хорошо, что плохо, как с тобой отец разговаривает, какие он тебе даёт сигналы, как мать с тобой разговаривает, всё это настолько глубоко закладывается, что ты потом очень многие вещи, решения или действия совершаешь на автомате, даже не отдавая себе отчёта.

[33:11] Егор: И в этом смысле для меня опыт родительства был важен, потому что я в какой-то момент стал отлавливать те же самые установки, которые, я-то думал, я уже осознанный, я уже всё проработал, отрефлексировал. А потом обнаруживаешь себя за тем же самым, повторяющим то же самое.

Сергей: Слушай, это тот же самый learning experience, Егор, да, сто процентов. Вообще родительство это на самом деле огромная тема, которую я бы с удовольствием отдельно с тобой обсудил, потому что воспитание, родительство, вообще как правильно сформировать личность в современном обществе, это супер крутая тема, но можно об этом отдельно порассуждать. И в этом смысле круто, что я вижу современных отцов, современных мужчин, насколько наше поколение уже другое по сравнению с поколением наших родителей, насколько отцы гораздо больше занимаются своими детьми, насколько они осознаны, как они относятся к семье, к своей жене, к партнёру, как они с ними разговаривают. Егор, у меня тут иногда ощущение, что мы, может быть, слишком опекаем. Я очень боюсь не навредить, вот когда там гиперопека, или наоборот когда вообще всё пофиг, делай что хочешь. И где тут край, где золотая середина, вот этого мы пока ещё не знаем.

Егор: Гиперопека это тоже наш компенсаторный механизм на то, что нам кажется, что нам чего-то недодали, например, в детстве, и мы думаем: ну своим-то детям мы дадим столько заботы и опеки, что мало не покажется. Самое важное понять, что это всё нормально, но просто вовремя это отлавливать, рефлексировать над этим, и стараться по мере возможностей это немножко менять. У меня в этом смысле нет иллюзии относительно того, что я как-то радикально что-то поменяю в своих установках. Я уже настолько ими прошит, что очень сложно это поменять, но я это в себе принимаю, не осуждаю, я просто говорю: можно ещё попробовать вот так. И ты пробуешь делать вот так, смотришь: прикольно, работает.

Сергей: То есть итеративно, да? Есть какая-то проверка?

Егор: Есть такое позитивное подкрепление, что ты видишь, как в продакт-менеджменте: ты сделал другой эксперимент, увидел, что работает, и твой мозг сразу записывает новую цепочку, нейроны такие: о, оно сработало, давай-ка я буду делать теперь иначе. Происходит довольно быстро, как только происходит вот этот, как это по-английски называется, reinforcement learning.

[36:23] Сергей: Слушай, а я бы сейчас хотел немножечко наш фокус вектор сдвинуть чуть больше в бизнесовую часть, буквально минут пять-семь поговорить про ваш текущий бизнес в целом, про рынок венчурных инвестиций, как ты видишь, что вообще весь этот рынок меняется. И конкретно про вашу бизнес-модель, безумно интересно послушать.

Егор: Давай поговорим.

Сергей: Расскажи немножко про это, про вашу бизнес-модель. Как ты считаешь, что вот рынок сейчас меняется?

Егор: Наша модель называется венчурная студия. И в этом названии смущает примерно всё. Смута начинается со слова "венчурный", потому что многие думают, что венчурная студия и венчурный фонд это примерно одно и то же. На самом деле это не так. В современном языке есть очень много слов, которые двадцать пять лет назад имели вообще другое значение. Например, venture по-английски значило просто предприятие, то есть вообще любой новый бизнес.

Сергей: Да, то есть не только высокорисковый.

Егор: Вот поэтому венчурная студия как бизнес-модель появилась ещё в середине девяностых годов. Тогда она называлась просто студией, которая запускает и строит новый бизнес. И в этом её смысл, что ты как компания на регулярной основе запускаешь новые бизнесы с нуля. В этом есть свои прелести, есть, конечно, и свои недостатки. Вопрос, как мы здесь оказались, довольно любопытный. У нас с моим партнёром Мишей был совместный опыт работы в консалтинге. Мне сейчас, с точки зрения СДВГ, это очень легко объяснять: мне очень нравился консалтинг, потому что у тебя постоянно есть интеллектуальный челлендж, интеллектуальная стимуляция. Сегодня ты работаешь с металлургическим заводом, завтра с заводом по производству пены, послезавтра ещё с кем-то. Каждые два-три месяца у тебя новая отрасль, новая бизнес-модель, новый рынок, разные задачи. И это тебя сильно заряжает. Но проблема с консалтингом, точнее их несколько, главная это регулярный конфликт между заказчиком и исполнителем. Это нам не нравилось, потому что чаще всего ты не чувствуешь, что находишься в одной лодке с другой стороной. Нам от этого было некомфортно.

[38:53] Егор: В этот момент, уже много лет прошло, и когда мы с Мишей в прошлом году снова вернулись к тому, чтобы что-то поделать вместе, он говорит: а давай делать венчурную студию. Я говорю: давай, а что это такое? В общем, за любой твист, короче, давай. И в этом смысле венчурная студия, как нам тогда казалось, это как консалтинг, но только ты с клиента не берёшь оплату, а вместе с твоими партнёрами строишь компанию, и ты как будто находишься в одной лодке, и вы оба заинтересованы в результате. И у нас ушло какое-то время, чтобы понять, что это не просто венчурная студия, а какие конкретно аспекты и атрибуты этой модели будут именно у нас. Потому что венчурные студии очень разные. У них разный, например, способ привлечения капитала: у каких-то студий есть фонд рядом, там на пять миллионов, а у кого-то нет. У кого-то есть внутренняя сильная команда, буквально маркетологов, инженеров, разработчиков, у кого-то этого нет. Кто-то сам инкубирует идеи, а потом просто нанимает CEO для того, чтобы этой компанией управлять, а кто-то работает с фаундерами и строит компанию вокруг них. Там очень разный размер доли, которую венчурная студия оставляет себе в бизнесе. В диапазоне от Rocket Internet, у которого было девяносто семь процентов, а у фаундера типа три, и заканчивая вариантами, где у фаундеров может быть восемьдесят или семьдесят процентов, а у студии тридцать. То есть там очень много переменных, которые формируют итоговую конфигурацию. Это, наверное, первый аспект.

А второй аспект в том, что ты как компания, как студия строишь, какой у тебя, это обычно называется инвесттезис, а мы это просто для себя называем: что это за бизнес, как нам в одном предложении объяснить, что объединяет все те компании, которые мы строим. И на это тоже ушло какое-то время. А третий аспект, наверное, самое интересное, это аспект, связанный с инвестициями в этот бизнес. Мне кажется, красота исторического момента, в котором мы находимся, заключается в том, что сейчас очень сильно меняется рынок, ландшафт в плане инвестиций. За последние полтора года всё, что происходит в области AI, очень сильно раздвинуло границы представления о том, что такое компания, которая занимается технологиями.

[42:06] Егор: И это отразилось не только на фаундерах, на бизнес-моделях, на скорости роста. Всем известная компания Lovable добежала до выручки шестьдесят миллионов за восемь месяцев. Там, конечно, есть вопросы к ретеншену, про это никто не говорит, но тем не менее представить такое раньше было невозможно. А с другой стороны, мы понимаем, что есть компании, в которых три-пять человек, и они делают выручку десять миллионов в год, и им окей, им не нужны инвестиции, у них прибыльность триста процентов, и им достаточно обслуживать тех клиентов, которых они обслуживают. И это вносит довольно большую смуту в рынок инвесторов, потому что непонятно, по каким лекалам эти компании теперь измерять. Вроде не венчурный бизнес, и не бутстрап, и не private equity, и не то, и не сё. И это, на самом деле, очень интересный момент, в котором мы сейчас живём, что происходит полная неразбериха, и правила игры переписываются буквально в режиме реального времени.

Сергей: Супер, спасибо тебе огромное, что поделился. Я бы сейчас ушёл в сторону, мы с тобой до подкаста обсуждали ключевые вещи, суперважные, интересные, про которые хотелось бы рассказать ребятам, поделиться опытом. Я бы хотел подискутировать с тобой про одну из ключевых проблем, которые решают фаундеры. Как вообще думать про проблему и про продукт, в том числе в контексте Jobs to be Done. Все знают, что такое Jobs to be Done?

Егор: Не уверен, не все проходили курс Вани Замесина и вообще знакомы с концептом. Я за последние несколько лет пообщался, мне кажется, в общей сложности с несколькими десятками фаундеров, и видел примерно одну и ту же модель мышления. В своё время Андрей Хусид очень круто сформулировал это: love the problem, not the solution. Огромное количество фаундеров, особенно с инженерным бэкграундом, то, что я замечал, очень влюбляются в своё решение и считают, что людям нужно именно оно, именно в той форме и конфигурации, в которой они его себе придумали. И они очень плохо готовы менять своё представление о том, каким должно быть решение, какой должен быть продукт, просто потому что они очень любят своё решение. У меня довольно сильное изменение мышления произошло в двадцатом году, когда я пришёл к Ване Замесину.

[45:23] Егор: Тогда он ещё не был тем самым Ваней Замесиным, хотя я его очень люблю, уважаю и читаю, но тогда он ещё не был тем, кем является сейчас, собственно, Jobs to be Done в России. Мало кто вообще это продвигал. Тогда, мне кажется, только-только отгремел дизайн-мышление, и все впитали в себя, что нужно хотя бы иногда произносить это и как-то проектировать пользовательский опыт. А про Jobs to be Done я, по крайней мере, узнал из марафона креативных методик Икры, была такая образовательная программа. Там был совершенно прекрасный Ваня Диченко, который вёл этот марафон креативных методик.

Сергей: Серьёзно? Что он из себя представлял?

Егор: Это было, по-моему, три выходных, буквально два дня с утра до вечера, три недели подряд, где каждый день был посвящён какой-то одной креативной методике. Там было латеральное мышление, там был Jobs to be Done, был ТРИЗ, была теория организации систем и много чего ещё. Вообще интересно, что он впихнул это в методики креативного мышления. Таково было авторское прочтение Вани, что про это всё нужно думать с разных сторон. И что было крутое в том марафоне, там было минимум теории, буквально в первый час давали теорию, весь оставшийся день мы выполняли упражнения в виде воркшопа по применению этого конкретного фреймворка для решения конкретных бизнес-задач. На следующий день происходило следующее, и так далее. А последний день был посвящён синтезу всех методик. И мне кажется, это то, чего очень часто не хватает людям, которые занимаются продуктовым менеджментом: они нашли для себя какой-то фреймворк, прикипели к нему, и теперь говорят, что это единственный фреймворк, который мы используем, а всё остальное нам не подходит. Прелесть подхода марафона креативных методик заключалась в том, что в последний день ты понимаешь, как разные методики, которыми ты научился пользоваться, могут, во-первых, сплетаться, и как они могут дополнять друг друга, и как они могут быть использованы для решения разных бизнес-задач. И вот такое критическое мышление, когда ты с одной стороны обладаешь репертуаром, а с другой стороны умеешь правильный инструмент применять для решения правильной задачи, это довольно редкий скилл. Короче, с Jobs to be Done я познакомился тогда на марафоне. И несмотря на то, что он мне показался прикольным, я всё равно думал: это какая-то чушь, что за "работой", о чём вы говорите, кто там кого нанимает, куда?

[48:35] Сергей: Мне кажется, это как раз проблема перевода, потому что пытаются дословно перевести, из-за этого кажется абсолютнейшей чушью. Но при этом, когда ты погружаешься, ты понимаешь... Дай немножко больше контекста для тех, кто вдруг не в курсе.

Егор: Да, короче, фреймворк Jobs to be Done говорит, что есть несколько фундаментальных предпосылок. Он говорит, что людям вообще не интересны наши продукты, им без разницы, появилось новое приложение или десять новых приложений. Им важно, что у них есть какая-то работа. А под работой понимается прогресс, то есть перемещение из одной точки в другую точку. Ваня Замесин про это часто говорит как про эмоциональное изменение: я себя чувствовал каким-то одним образом, а потом чувствую другое. Но на самом деле в том же самом Jobs to be Done есть несколько человек, и Тони Ульвик, и Джим Калбах, и ещё несколько, которые по-разному это немножко интерпретируют. Но смысл остаётся примерно такой же: человек сейчас находится в каком-то одном состоянии, а хочет оказаться в другом состоянии. И для того, чтобы там оказаться, он нанимает на работу разные решения. Например, ты пришёл домой уставший после работы, а хочешь чувствовать себя отдохнувшим. Вот и работа: попасть из одного состояния в другое. А дальше ты нанимаешь на эту работу разных конкурентов. И для тебя это может быть посмотреть сериал, сходить на прогулку, выпить вина, поговорить с женой, или просто почитать книжку. И это, на самом деле, и есть твои конкуренты. Про это огромное количество фаундеров даже не думают, что ты конкурируешь в голове людей не с другим таким же приложением, а с другим способом выполнить ту же самую работу. И очень важно, что конкуренция происходит не только прямая или непрямая, а очень важно, что люди принимают решение в контексте.

[50:15] Егор: Вот, например, очень простая работа: добраться из точки А в точку Б. Если это пятница, вечер, дождь, и вы сидите в ресторане с женой, то для того, чтобы добраться в точку Б, ты, скорее всего, вызовешь такси, потому что устал и хочешь поскорее оказаться дома. А если это суббота и солнечная погода, и тебе точно так же нужно добраться в точку Б, то ты подумаешь: а может быть, мы с тобой прогуляемся? И тогда ты не только выполняешь функциональную работу из точки А в точку Б, ты ещё выполняешь эмоциональную работу: как ты хочешь себя чувствовать, рядом с женой, с твоим человеком, у вас есть набранные семь тысяч шагов, вы идёте. Плюс есть ещё социальная работа: как ты хочешь, чтобы тебя воспринимали другие. Ты идёшь по району с женой под ручку, а соседи думают: какая они чудесная пара. И в этом смысле самое важное с точки зрения бизнеса, что люди принимают решение, кого нанять на работу, за доли секунды. И если ты как бизнес не понимаешь контекста, в котором люди принимают решение, а твои фичи не подстроены таким образом, чтобы человек сказал: это для меня лучшее решение прямо сейчас в этом контексте, у тебя мало шансов быть выбранным.

И тут мы немножко заходим на территорию бренда, потому что я довольно долго занимался вещами, связанными с брендингом. Мне очень нравится формула, что для того, чтобы бизнес сложился в устойчивую модель, должно выполняться два условия. С одной стороны, ты что-то обещаешь людям, это то, что называется brand promise, с точки зрения Jobs to be Done ты обещаешь людям лучше, чем конкуренты, выполнить определённую работу, и на эмоциональном уровне это резонирует, люди такие: класс, это откликается. Но дальше обязательно должна быть вторая часть, которая называется reasons to believe, причины верить. Потому что если я поверил тебе, а твои реальные фичи, пользовательский опыт, прайсинг, служба поддержки или логистика не создают дополнительных причин верить твоему обещанию, значит очень быстро твои клиенты поймут, что ты не выполняешь своих обещаний, тебе верить нельзя, и больше к тебе не придут.

[53:30] Егор: И в этом смысле Jobs to be Done говорит, что для того, чтобы построить успешный бизнес, должно выполняться фундаментально три условия. Первое, должен существовать достаточно большой сегмент с недообслуженной работой. Что такое недообслуженная работа? Это значит, что она для клиентов очень важная, но они сейчас не удовлетворены тем, как она выполняется. Второе условие: наше решение должно иметь принципиальное превосходство перед другими решениями, не на десять процентов, не на двадцать, а в три раза лучше. И третье условие: у нас должна быть устойчивая модель доставки ценности. Условно говоря, мы должны понимать, как мы продаём, какая у нас бизнес-модель, какой прайсинг, как складывается юнит-экономика, как мы можем привлекать и удерживать пользователей, и сколько нам для этого нужно денег. Если нет ответа на эти три фундаментальных вопроса, то, скорее всего, будет очень сложно построить успешный масштабируемый бизнес. Короче, Jobs to be Done это фреймворк про то, как пользователи принимают продуктовые решения, и он даёт совершенно нетривиальный взгляд на ответы на этот фундаментальный вопрос.

Сергей: Спасибо тебе, что рассказал. Поделись прикладными методиками, особенно для тех, для кого этот фреймворк в новинку, потому что звучит страшновато: какие-то джобы, которые кого-то нанимают. С чего начать? Какие правильные шаги предпринять вначале, чтобы понять основы этого и применить в своём бизнесе?

Егор: То, что это звучит теоретизированно со стороны, да, если ты первый раз про это слышишь, это, конечно, очень клёво, звучит безумно интересно, ни хрена не понятно, и думаешь: нахрен я в это буду вникать, как верю, так и буду делать. Но я бы здесь начал, конечно, с разговора с пользователями, чего многие фаундеры не очень любят. И более того, даже те, кто это делает, я очень много раз видел, какие вопросы они задают. Они могут провести сто интервью и всё равно не получить ответов на вопросы, которые сдвинут бизнес в правильную точку. И в этом смысле, когда мы работаем в студии, когда я кого-то консультирую, я всегда начинаю со следующих вещей.

[56:41] Егор: Первое, нам очень важно понять мир и жизнь нашего клиента. Задача номер один всегда найти ту самую недообслуженную работу. Ты буквально начинаешь с ним разговаривать и спрашивать: расскажите, какие задачи для вас очень важны? Причём важны для них лично, не для компании, потому что Jobs to be Done это всегда про одного конкретного человека. А что значит важное? Это значит, что он либо получает за это бонус, либо его могут за это уволить. Вот и всё так просто. То есть какие это задачи, которые для него настолько важны, что влияют, например, на оценку его перформанса. А второе, с какими из них какая степень удовлетворённости: какие-то задачи у него отлажены, работают нормально, а есть какие-то, про которые он использует слова типа "бесит", "раздражает", "сжирает очень много времени", то есть яркий эмоциональный отклик. Негативно, либо сжирает деньги, либо время, либо нервы.

И дальше первое, с чего можно обычно начинать, это сделать такой мэппинг. Я это всегда делаю на доске в Miro: по одной оси важность работы, по второй оси удовлетворённость. И дальше нам нужно в рамках первых интервью спросить у людей, какие у них вообще есть важные задачи, и дальше разнести их просто на доске. И вдруг оказывается, что те работы, которые начинают группироваться в районе "высокая важность, но низкая удовлетворённость", это для нас очень хорошая отправная точка, зона возможностей.

Задача номер два понять, какие есть конкретные проблемы в рамках выполнения этих работ. Ты буквально спрашиваешь: вас это сейчас бесит, а что именно бесит, что не получается, что раздражает, куда уходит время, куда уходят деньги? Мы недавно как раз делаем новую компанию в очень скучном рынке, как раз всё, что мы любим. И мы придумали такое упражнение: попросили наших дизайн-партнёров описать буквально процесс, поскольку мы много сейчас работаем с AI и наша задача пересмыслить, как можно запускать и масштабировать бизнесы в эпоху AI, мы стараемся смотреть на это с этой призмы.

[59:05] Егор: Мы сделали такое упражнение: все задачи, которые делаются в рамках проекта, буквально перечисляются. Дальше по каждой отмечается трудоёмкость в часах и в деньгах: сколько стоит выполнение этой задачи, в тысячах, в сотнях тысяч. Следующее по галочке: можно ли эту задачу делегировать. Делегировать, условно говоря, вчерашнему выпускнику вуза, то есть он умный, но ещё не опытный, если ему объяснить, показать инструкции, он поймёт. И когда ты это делаешь в такой таблице и считаешь, оказывается, что есть задачи там на двадцать тысяч евро, которые можно делегировать и которые отжирают такое-то количество времени. И когда дизайн-партнёр на это смотрит, говорит: чёрт возьми, это же правда, мы сейчас это делаем вручную, а это можно сэкономить море времени. И это очень хорошая отправная точка, потому что если это можно делегировать, значит в современных реалиях это можно попробовать отдать AI. И очень важен вопрос про делегирование, потому что там ты должен научить, показать: вот это хороший пример, вот это плохой, вот шаблон, вот так заполняй. От него не нужно ожидать многого. Именно поэтому мы используем метафору с выпускником вуза, потому что когда ты выпускнику вуза показываешь пример, он может по нему делать. И это очень хорошее упражнение для того, чтобы, когда ты общаешься с владельцами бизнеса, спрашивать: что у вас болит, что бы вы хотели делегировать, что бы вы хотели сами не делать, что это за задачи, которые вы, наверное, хотели бы сами не выполнять, но не можете этого не делать.

Нам важно понять, что это за проблемы. А дальше на следующем шаге мы должны понять конкурентный ландшафт: с кем и с чем мы конкурируем, то есть как он сейчас решает эту задачу. Это может быть студент, которого он нанял, это может быть Excel, в котором работает весь его отдел, это может быть ещё что-то. Важно понять, с кем и с чем ты конкурируешь, потому что конкуренты могут быть совершенно неочевидны. Почему важно понять конкуренцию? Потому что наше решение, как мы знаем, должно быть в три раза лучше, а сопротивление изменениям колоссальное. Как ты объяснишь людям, которые двадцать лет работали в Excel, что нужно теперь работать в твоём модном SaaS? Если это не будет в три раза лучше и не будет отвечать всем привычкам, у тебя нет шансов, что люди переедут на твоё решение.

[62:20] Егор: Это часть работы, которую мы делаем ещё до того, как считать бизнес-модель, деньги и так далее. То есть это ответ на вопрос: что за недообслуженная работа, какие конкретные проблемы, у кого, что это за люди, потому что нам их потом нужно будет искать, нужен какой-то портрет, то, что называется ICP, ideal customer profile. С кем и с чем мы конкурируем, и чем мы можем быть лучше, за счёт чего мы выиграем конкуренцию. И этот набор вопросов мы всегда пытаемся выяснить в первых интервью: как вы эту проблему решаете сейчас, что вы для этого использовали, что получилось, что не получилось, за что вы платите сейчас, потому что бюджет у клиента неограниченный, и ты должен будешь вытаскивать эту строчку из бюджета и отвоёвывать у кого-то ещё. У кого ты должен отвоевать, и как ты сможешь владельца убедить, что эту строчку бюджета нужно теперь перенаправить на тебя? Вот это четыре блока вопросов, по каждому из которых есть набор конкретных вопросов, но это очень важно понимать, потому что без понимания этого в целом не имеет смысла двигаться дальше.

Сергей: Соответственно, понимая это, мы сразу получаем огромное количество данных о том, как делать, что делать, по какой цене, против кого конкурировать. То есть уже существенно легче выстроить и маркетинговую коммуникацию, и брендинг, и продуктовую разработку, приоритизацию фичей и всё остальное.

Егор: Да, и тут есть, мне кажется, AI нам сейчас даёт очень хороший в этом смысле benchmark. И почему нам кажется это упражнение с оценкой работ очень важным, потому что если ты показываешь клиенту: смотрите, вы сейчас теряете двадцать тысяч долларов в месяц на тех задачах, которые можно делегировать. И сейчас сложился бенчмарк на рынке, что люди готовы платить десять процентов от проблемы, которую ты решаешь. И когда ты говоришь: слушайте, за двести долларов, то есть уже не за двадцать, а за двести, мы для вас решим эти проблемы и сможем взять их на себя, он говорит: о, вот это уже интересно, давайте про это поговорим.

[64:46] Егор: Это следующий очень важный шаг. Ещё даже до того, как ты пошёл считать экономику, ты вообще должен понять, сможешь ли ты сформулировать такую ценность, чтобы люди были готовы заплатить двести долларов и купить твоё решение. Потому что если ты всё хорошо сделал и спроектировал, то в какой-то момент, на втором, третьем интервью или итерации, ты говоришь: смотрите, мы вас послушали, вот какие проблемы мы услышали, вот как мы собираемся это адресовать, вы готовы стать бета-тестером, дизайн-партнёром, кем угодно? Он говорит: супер, класс, давайте.

Сергей: Слушай, Егор, а вот здесь есть и практическое применение. Какой объём выборки адекватен, чтобы сказать: да, гуд, можем идти дальше?

Егор: Слушай, ну тут сложно. Понятно, что это не просто кейс-бай-кейс, это очень ранние сигналы, и ты здесь навигируешь в темноте. То есть у тебя комбинация, с одной стороны чуйки, с другой стороны каких-то сигналов с рынка, с третьей просто отклика среди клиентов. Мы стараемся проводить не более пяти-шести интервью на раунд, потому что этого достаточно, чтобы увидеть паттерн, потому что если нет паттерна среди пяти-шести человек, нет смысла проводить больше. Скорее всего, ты не найдёшь паттернов среди пятнадцати. И поэтому очень важны очень короткие итерационные циклы, буквально в неделю: ты проводишь интервью, до конца недели делаешь какой-то релиз, потом через неделю приходишь к этим ребятам и спрашиваешь: смотрите, вот мы услышали, это то или не то. Но опять же, почему важно не влюбляться в решение: потому что важно быть готовым всё выкинуть и переделать.

И поэтому, например, Рахул Вохра, основатель сервиса Superhuman, говорил, что иногда важно менять не продукт, а иногда важно менять рынок. С одним и тем же решением ты можешь понять, что твоя аудитория это не те, про кого ты думал изначально, а совсем другая аудитория, и для них решение этой проблемы будет более характерной. В этом смысле тебе нужно постоянно себе напоминать о том, что это за люди, для которых решение этой проблемы будет критическим, не просто важным, а для них лично важным. И поэтому постоянно, за счёт анализа рынка, интервью и так далее, ты щупаешь сегменты. Но поначалу очень важно идти в довольно широкий сегмент.

[67:11] Егор: Приведу пример из нашей компании, которую мы сейчас делаем. Эта компания называется TenderPof, она работает на рынке тендерной документации. Изначально казалось, что что-то должно быть в Европе, буквально тендерная документация. Мы всегда знаем, что важно фокусироваться, важно сужаться, потому что очень широкий фокус это всегда большой риск. Дальше мы стали итерационно идти: окей, тендеры, а где тендеры, что за географический рынок, где больше всего тендеров? Германия, в Европе. А дальше мы думали, как атаковать эту проблему. Мы решили атаковать её так, чтобы найти одну маленькую проблему, которая очень болезненна и стоит очень много денег. Дальше в рамках ресёрча мы эту проблему нашли, дальше опять ресёрчили. В этом смысле мы очень много опираемся на deep research, и это фантастическая вещь, которую оттуда можно вытаскивать. И в рамках этого ресёрча мы сформулировали для себя несколько сегментов этих компаний. Причём важно, что мы формулировали их не с точки зрения "большая, маленькая, вручную или как-то по-другому", для нас сегменты это люди или бизнесы, объединённые одной Jobs to be Done. И это опять же многим сложно принять, это вообще другой способ думать про сегменты. В наш сегмент могут попадать и большие, и маленькие компании, но у них у всех важно, что их объединяет какая-то одна недообслуженная и критическая работа.

Поскольку у нас есть фаундер, который немец и находится там, наши изначальные гипотезы строились вокруг той индустрии, того рынка, который он исторически знал. Но уже первые интервью показали, что наша изначальная гипотеза проблемы была не совсем точной. Она уточнилась за несколько интервью, но потом мы оказались в моменте, когда себе сказали: ну вот, допустим, мы понимаем, что для этих компаний эта проблема есть, а насколько это вообще большой рынок, насколько много таких компаний, насколько для них эта работа частотная? Частотная работа значит, что что-то повторяется с завидной регулярностью.

[69:34] Егор: На Reddit есть знаменитые треды про то, как какой-нибудь стартап по планированию путешествий появится и закроется в этом году. Это стало каким-то мемом, потому что планирование путешествий, с одной стороны, происходит у тебя раз в год, а с другой стороны, во вводных переменных, которые там есть, очень сложно учесть. И поэтому очень важно понимать, что это за проблема, которая происходит у людей или у компаний регулярно, в идеале каждый день. Раз в неделю уже чуть похуже, раз в месяц, раз в квартал, раз в год это очень плохой знак.

Сергей: То есть чем выше частотность, тем лучше.

Егор: Да, выше частотность, тем лучше. И мы стали спрашивать: а вот та проблема, которую мы сейчас нащупали, насколько она большая и насколько частотная, и что это за компании, которые могли бы её покупать? Мы поняли, что наша изначальная гипотеза, на самом деле, не подтвердилась. Есть компании в этом сегменте, у которых мы знаем, что эта проблема есть, что они готовы за неё платить, но у них она случается один раз в месяц, и они как-то уже сейчас её решают. А при этом мы обнаружили через ещё одно интервью, что есть компании, в которых тендеры происходят несколько сотен раз в год, это их основной бизнес, основной источник выручки, и если они потеряют какие-то тендеры или не выиграют их, это критическим образом скажется на бизнесе. И это даёт нам сигнал, что мы должны идти в те компании, у которых большой объём этих тендеров, большая частотность, и для них решение этой проблемы будет намного более важным, они будут за него гораздо более готовы платить, чем те компании, для которых мы даже нащупали, что проблема есть, но она не такая острая.

То есть очень важно идти за рынком, несмотря на то, что ты вроде бы уже нащупал проблему. Тебе важно понимать, что это за рынок, на котором ты сможешь построить какой-то масштабируемый, относительно большой бизнес. Сможешь ли ты находить необходимое количество клиентов, не упрёшься ли ты в потолок ёмкости этого рынка. И это происходит всё одновременно, нет такого, что ты сидишь и думаешь теоретически, а потом идёшь и делаешь. Оно всё происходит итерационно, и этого не надо бояться. Просто очень важно отпустить своё решение и следовать своему сердцу, то есть идти за проблемой.

[72:46] Сергей: Слушай, супер, спасибо тебе большое, Егор, что так подробно разложил фреймворк, особенно применительно к бизнесу и к вашему в том числе. Вижу, что у нас уже по времени с тобой есть лимиты, поэтому задам последний вопросик. Если вернуться на пять лет назад и дать себе совет, три совета, что это были бы за советы?

Егор: Конечно, лезут в голову какие-то формулировки из ванильных мемов: следуй за сердцем, what you love, и так далее. И, конечно, это может быть первым, why not. Я тебе, как мы с тобой недавно встречались на кофе, я рекомендовал сериал "Тед Лассо", мой любимый сериал. И там, в первом сезоне, потрясающая сцена в баре, где он играл в дартс против Руперта. И там он произносит фразу: "Be curious, not judgmental". И мне кажется, это совершенно потрясающая ментальная модель, к которой я бы хотел прийти раньше, но пришёл позже. И это мой совет самому себе: чтобы эту свою любознательность, которая есть в нас от детей, я смотрю на своих детей, они очень любознательны, чтобы мы в себе эту любознательность не умаляли, чтобы мы всегда были открыты миру и всегда действительно интересовались примерно всем вокруг: кто что делает, как это получилось, из чего это произведено. Мы постоянно вынуждены отвечать на вопросы детей, типа: а почему так, а почему так? И в какой-то момент мы, взрослые, просто перестаём удивляться этому, как в моём любимом скетче Луи Си Кея "Everything is amazing and nobody is happy".

[75:12] Егор: Супер, вот это второй какой-то совет самому себе: правда уметь наслаждаться и хвалить себя за то, что ты сделал. Мы очень много принимаем как данность. Мы себя часто любим ругать за какие-то провалы или факапы, а все какие-то победы и достижения мы говорим: так что тут такого?

Сергей: Как бы само собой разумеющееся.

Егор: Само собой. Или, знаешь, будешь ребёнка хвалить, забалуешь, как раньше говорили. Похвалы много не бывает, её бывает очень мало, и чаще всего так в жизни происходит. Но похвала самого себя, мне кажется, очень важная вещь, которая в целом должна выполнять одну из важнейших задач: она должна отделять тебя самого от твоих успехов. Ты должен любить себя просто за то, что ты есть, а не за то, что ты успешный или неуспешный. К самому себе, не к другим, а именно к самому себе. Это второй совет. А третий совет, мы про него уже говорили, стараться понять свои сильные стороны, опираться на них и быть в этом смысле открытым. Как говорить про это открыто, но важно самому себе это принять, учитывать это в своей деятельности, в своей работе, в том, как ты это делаешь, и иметь смелость сказать об этом другим людям: извините, я это не могу, это не моя сильная сторона.

Сергей: Слушай, и последний вопрос. Если вернуться тоже на пять лет назад и сказать себе то, что делать точно не нужно, что это было бы?

Егор: Мне кажется, это очень здорово сформулировал Слава Полунин: не работайте с людьми, которых вам не хочется обнять. И это вдруг оказалась настолько важная часть работы, потому что когда ты понимаешь, что человека хочется обнять, есть огромное количество вещей, которые вам не нужно друг другу объяснять, когда ты понимаешь, что человек ведёт себя так, как ты бы ожидал, или, может быть, тебе не очень нравится, но ты готов ему это прощать, и это феноменальным образом снижает транзакционные издержки, связанные с тем, что он подумал, что сказал, что на самом деле имел в виду. Это невероятным образом снижает когнитивную нагрузку и твою оперативную память, которая постоянно занята процессингом вот этой невербалики или того, что прямым образом влияет на работу. Поэтому, когда ты работаешь с людьми, которых тебе хочется обнять, у тебя семьдесят процентов всего получается гораздо проще и гораздо больше.

Сергей: Кайф, кайф. Егор, спасибо тебе огромное за инсайты, за то, что поделился своим опытом. Вообще, за то, что поделился в целом. Это было невероятно круто. Обнимаю тебя.

Егор: Да, спасибо, что пригласил.