Win-Win стратегия в бизнес секреты успешных долгосрочных сделок от ТОП-менеджера Платежный Сервис А3

[00:00] Алексей: Самая главная ошибка, это всё-таки не увольнять людей, брать на работу не тех, кого хочешь взять, и в конечном счёте врать себе о том, что у тебя всё хорошо. А на самом деле любой продавец, любой продавец, первая его мотивация, это деньги. Если кто-то вам будет рассказывать, что мне хочется комфорта, чтобы классная команда была, гоните в шею такого продавца. Любой продавец должен сначала заработать себе на хлеб, потом компании заработать, или наоборот.

Сергей: Итак, друзья, добро пожаловать на подкаст No Bullshit, бизнес без прекрас, на котором мы говорим о реальных проблемах бизнеса. Если вам нравится то, что мы делаем, не забывайте подписаться на канал, ставить лайк и комментировать, чтобы другие предприниматели тоже могли посмотреть этот материал. Сегодня с нами Алексей Одедесион, предприниматель, атлет и путешественник, получил образование BA в Национальном университете в Калифорнии, и сейчас Лёша развивает проект A3, платёжные сервисы. Лёша, очень рад видеть тебя на подкасте.

Алексей: Взаимно, Серёг. Я, если честно, думал, что мы будем про прекрасный бизнес говорить сегодня.

Сергей: А у тебя есть бизнес без прекрас?

Алексей: Знаешь, в ряде случаев это может быть одно и то же, когда сильно повезёт.

Сергей: Надеюсь, что в моём случае так и есть. С чего бы я хотел начать. Расскажи буквально в пять минут про то, чем вы сейчас занимаетесь, что ты сейчас строишь, а потом пойдём по вопросам.

[01:37] Алексей: Легко, погнали. Я на самом деле пятнадцать лет уже строю крупнейшую платёжную систему на рынке регулярных платежей России. Слово крупнейшая возникло недавно, мы строим пятнадцать лет, и мне кажется, что уже года два мы можем это прилагательное применять к нашей платёжной системе, мы действительно самые крупные в России сейчас. У нас на борту шестьдесят из ста российских банков, мы крупнейший партнёр шестидесяти крупнейших банков России в выстраивании экосистемы регулярных платежей. У нас B2B сервис, если на простом языке выражаться. Если вы зайдёте в интернет-банк или мобильное приложение Альфы, Тинькофф, ВТБ, Райффайзена и других крупных банков в раздел платежи и переводы и захотите оплатить штрафы ГИБДД, налоги, сотовую связь, интернет, игры, коммуналку и прочую историю, то мы будем той компанией, которая переведёт ваши деньги, отправит информацию о вашем платеже в режиме реального времени, и более того, впоследствии будет напоминать вам о том, что у вас новый штраф, новый налог или новый счёт за жилищно-коммунальные услуги. Пятнадцать лет мы на рынке, у нас юбилей в этом году. И мне кажется, мы уже построили систему, а сейчас просто продолжаем забирать свою долю рынка и становиться ещё более крупными, чем мы есть сегодня. Наши цифры публичные, их можно посмотреть в открытых источниках и понять, что мы действительно крупные ребята.

Сергей: Лёш, спасибо, даже в три минуты уложились. У меня, кстати, хороший тайминг с этим. Когда я готовился к триатлону и занимался плаванием, я плавал двадцать пять метров, и тренер говорит: пока не угадаешь, за сколько секунд ты в точности проплыл, не уйдёшь отсюда. Я с третьего раза угадал, так что долго плавать не пришлось.

[04:07] Сергей: Слушай, ну что, по традиции тогда начнём со сложных моментов в бизнесе. Первые вопросы будут про непростые периоды в жизни или в бизнесе. Какие ключевые ошибки вы совершили при создании платёжного сервиса A3 и как они повлияли на твоё руководство?

Алексей: С самого начала можно начинать. Айтишка у нас в России развивалась периодами, то, что сейчас очевидно, пятнадцать лет назад было вообще не очевидно. Например, пятнадцать лет назад мы заказывали разработку основной, ядровой системы нашей IT-истории у сторонней организации, и так получилось, что разработали не до конца, передали не до конца, в штате не было людей должной квалификации. Получилось, что собранная на коленке штука тяжело масштабируется, и мы до сих пор от этого ядра, оно написано на Oracle, а Oracle уже в России, по-моему, не присутствует, и его невозможно поддерживать. У нас некоторые компоненты до сих пор на этом Oracle. И получается, что система, во-первых, не масштабируема, во-вторых, поддерживать её тяжело, в-третьих, найти людей, которые знают, как её поддерживать, сложно, а если сложно, платить им нужно много, и бизнес от этого страдает. Количество транзакций растёт у нас каждый год, мы в прошлом году выросли на восемьдесят процентов. Представьте, мы уже немаленькие ребята, и выросли за год на восемьдесят процентов, в этом году рост точно будет ещё больше пятидесяти процентов. И когда ты каждый год растёшь на пятьдесят с лишним процентов, у тебя в геометрической прогрессии увеличивается количество транзакций. Соответственно, ты пытаешься масштабироваться, а транзакции где-то начинают вставать колом, система ложится, а когда у тебя на борту крупные банки России, которые не могут своим клиентам объяснить, почему сегодня платежи не работают, представь масштаб драмы. То есть ключевая проблема была в том, что ты написал систему на аутсорсе, принял её, не можешь масштабировать и поддерживать, и это всё разъедает бизнес. Слава богу, несколько лет назад мы приняли IT-стратегию, которая позволила распилить весь этот монолит на микросервисы, и сейчас мы можем масштабироваться, можем расти, вопросы решаются, и мне уже не нужно в девять вечера в пятницу объяснять какому-то банку, почему у них сегодня платежи по Билайну не проходят. А я помню время, когда я уже занимался туризмом, уезжал на выходные, ставил костёр, и в моменте у меня чаты в Телеграме начинают сыпаться: Лёша, что случилось, почему Билайн не работает, почему штрафы не проходят? И ты понимаешь, что у тебя просто IT-система легла в моменте. Вот такого было много, и это, наверное, самая большая проблема на стыке бизнеса и IT, когда кто-то не вывозит. Связать всё это и дать правильную информацию партнёрам, для меня, с одной стороны, это было самое сложное, с другой стороны, я в этом хорошо прокачался. Я такой человек, который связывает и партнёров, и бизнес, и IT, и это то, в чём я хорош и что мне нравится делать. Сегодня у нас, например, SLA девяносто девять и девяносто девять сотых бывает месяцами подряд, а когда-то мы думали, что это вообще невозможно достичь в нашем случае, но достигли. Вот это и есть бизнес без прекрас: сегодня ты большой, классная маржинальность, есть деньги, ты миллиардами ворочаешь, а под капотом куча проблем и сложностей, которые приходилось решать. Слава богу, что мы их решили и двигаемся вперёд.

Могу привести ещё один пример. Мы хостимся, как и все другие IT-компании, у нас сервера стоят несколькими стойками в очень крупном интернет-провайдере России, наверное, самом крупном, не будем рассказывать, кто это. И в какой-то день у них случился скачок электричества, который повлёк за собой то, что у нас сгорело две стойки, на которых стояли продовые компоненты, и всё легло, в семь утра всё легло. Я просыпаюсь от того, что у меня завален Телеграм сообщениями от всех партнёров, что случилось. Мы пытаемся ребутнуть систему, ничего не работает, вызываем службы реагирования, они едут в ЦОД, понимают, что что-то сгорело, и нужно поднимать всю систему из бэкапа. Опыта поднять из бэкапа всю продовую систему у нас не было, мы с этим не сталкивались никогда за пятнадцать лет. Ребята начинают поднимать, и в итоге мы пять или семь часов просто полностью лежали, тотально. Представь масштаб трагедии: сразу все эти Телеграм-каналы, Финтехно, какие-то банковские каналы пишут, что у Альфа-банка не работают платежи, у Райффайзена вообще не принимаются, и мы понимаем, что это всё из-за нас. Но такие ситуации заставляют задумываться, что и такое случается, и крупные интернет-провайдеры могут подсунуть нам такую историю, и мы стараемся себя подстраховать, сейчас как раз работаем над отказоустойчивостью в этом направлении.

[11:19] Алексей: Из своего опыта скажу, что всё на самом деле решается деньгами, временем, которое ты тратишь, и окружением, которое ты имеешь. В нашем случае мы, хоть я и говорю, что мы большие, по каким-то меркам действительно большие, но по меркам того же Альфа-банка или других наших партнёров они объективно намного больше. И для них проинвестировать сто или двести миллионов рублей в дублирующий ЦОД, который закроет эту проблему, это норм. В нашем случае эта проблема стоит сто миллионов рублей: ты просто разворачиваешь рядом такой же ЦОД, протягиваешь толстый кабель, который дублирует всё, что у тебя происходит. Это стоит сто миллионов рублей плюс поддержка в год, и вопрос, готов ли ты столько платить и столько поддерживать, готов ли нанять людей, которые будут это поддерживать. В нашем случае мы в очередной раз посчитали, готовы ли мы что-то потратить, сколько мы на этом теряем, есть ли у нас квалифицированные специалисты, и в итоге это довольно просто решилось. Это научило нас в очередной раз считать доходы, расходы, риски, взвешивать эти риски и принимать правильное решение. Надеюсь, что сейчас мы правильное решение приняли, а результат покажет, правы мы были или нет.

Сергей: Окей, спасибо. Какие решения в бизнесе ты считаешь самыми неудачными, какие выводы и уроки из них извлекли?

Алексей: Пошёл по хардкору. Мне кажется, что в бизнесе самое главное, это то, с кем ты строишь компанию, и самое плохое решение, это всегда не увольнять тех людей, с которыми тебе не по пути. Я знаю, что увольнять людей сложно, вряд ли ты найдёшь много людей, которые скажут, что это вообще не проблема, скорее девяносто девять процентов предпринимателей скажут, что тяжело. В моём понимании то, что мы делали плохо, это то, что мы в какой-то момент не увольняли людей вовремя, а это нужно делать быстрее: чем быстрее ты это сделаешь, тем быстрее пойдёшь дальше. У нас есть такая история: мы платим ему ниже рынка, давай его оставим, или он обещает исправиться, делать быстрее, давай его оставим, или, блин, а кого мы найдём, сейчас потратим полгода, давай его оставим, или ещё, у нас же есть кандидат, других кандидатов нет, но давай его возьмём. Ты как будто соглашаешься всегда на меньшее, готов работать с людьми, которые не такие крутые, не такие скилованные, не такие дорогие, не самые-самые. И потом удивляешься, почему у тебя что-то ломается, что-то не продаётся, компания не развивается теми темпами, которые ты от неё ждёшь. Поэтому самая главная ошибка, это не увольнять людей, брать на работу не тех, кого хочешь взять, и в конечном счёте врать себе, что у тебя всё хорошо, а на самом деле нет. Я бы дал непрошенный совет: нужно окружать себя теми людьми, которых считаешь достойными, в которых уверен, за которых не стыдно, и увольнять, убирать из компании тех, кто не тянет, кто недостоин и кому нужно поработать где-то в другом месте, а не с тобой.

Сергей: Суперсовет, Лёх. Я тут вспомнил книжку Дэна Кеннеди, Жёсткий менеджмент, там один из принципов как раз: увольняй быстро, нанимай медленно. Если решил увольнять, делай это максимально быстро, а найм должен быть длительным процессом, и ты должен быть уверен на двести процентов, что человек подходящий. И ещё там есть принцип про лошадей: все рано или поздно захромают, и их всех рано или поздно надо отстреливать.

[16:14] Сергей: А так, следующее. Была ли ситуация, когда от вас уходил кто-то из ключевых партнёров? Как вы с этим справлялись?

Алексей: Мы их отстреливаем, если от нас кто-то уходит. Если серьёзно, практически не было, мне бы это было очень неприятно, потому что один из моих ключевых навыков, это связывать части пазла. Меня учили на лидерстве, мне безумно понравилась фраза: кто такой лидер? Лидер, это человек в комнате, который наводит мосты между тем, что люди не понимают. Лидер связывает воедино IT, бизнес, бухгалтерию, партнёров, и я считаю это своей ключевой компетенцией. Представь, от такого человека, как я, который считает это ключевой компетенцией, кто-то уходит, это значит, что я плохо сделал свою работу, с кем-то не договорился. Могу ли я себе позволить, как собственник бизнеса, чтобы от меня кто-то ушёл? Не могу. У нас есть конкуренты, у нас порядка десяти продуктов, которые мы продаём, и в части из этих продуктов есть конкуренты, более того, те же банки могут напрямую что-то сделать, у них тоже есть айтишники, продукты и так далее. В тех случаях, когда банки уходят и мы понимаем, что это логичный шаг и мы здесь ничего не можем поделать, мы либо проиграли в цене, либо банку просто напрямую дешевле что-то сделать, мы с этим окей. Но если мы понимаем, что кто-то уходит, потому что мы где-то плохо сделали продукт или не договорились, не доработали с бизнесовой точки зрения, я всегда стараюсь дожать, вернуть, передоговориться. Для меня это челлендж, кто-то ушёл, я буду возвращать. Отвечая на твой вопрос, в масштабе нашего бизнеса уходит всегда немного, гораздо больше приходит, гораздо больше мы продаём и приносим внутрь бизнеса. Но повторюсь, это неприятно, я всегда до последнего стараюсь вернуть, потому что привлечение нового клиента, это гораздо более трудоёмкий процесс.

[19:27] Алексей: Ты не поверишь, у меня есть кейсы, когда мы банки семь лет затаскивали на себя. Семь лет. У нас в принципе цикл сделки полгода, год, это нормально, а есть банки, с которыми ты общаешься семь лет, и он в какой-то момент говорит окей, полетели, дальше техинтеграция и всё. У нас полгода, год тоже с крупными ребятами, с некоторыми до двух лет. Ещё один прикол: мы приняли давно решение, что ничего бесплатно никому не даём, у нас нет бесплатных сервисов, более того, любой контракт с нами уже стоит денег, когда он подписан. Независимо от того, даём мы тебе сервисы или нет, идёт техническая интеграция или нет, ты уже начинаешь нам платить. Почему? Потому что мы так выстраиваем позиционирование на рынке, что мы классные, у нас поддержка двадцать четыре на семь, у тебя есть выделенный менеджер, есть отдел внедрения, который помогает внедриться, мы со всех точек зрения классные партнёры, поэтому всегда берём фикс за каждый подписанный контракт. И у нас есть банки, которые подписывали контракт, платили каждый месяц деньги, ничего не интегрировали, не могли выбить ресурсы, у них что-то происходило, но платили, платили, платили, а потом такие: блин, ребят, мы два года уже платим. Это, кстати, классный лайфхак: рано или поздно жадность в хорошем смысле просто стимулирует к подключению, но тут надо не переборщить, нужна уверенность, чтобы такую штуку выставлять. Многие посмотрят подкаст и скажут: кто мы такие, чтобы просить у кого-то там сколько-то тысяч в месяц. Нужно почувствовать эту уверенность в своём продукте, в себе, что ты классный, и не стесняться. Это работает.

Сергей: Классный лайфхак, мне нравится. В этом ключе, какие были самые сложные переговоры в твоей карьере? Расскажи про них поподробнее и чем они завершились.

[21:53] Алексей: Давай расскажу про самые сложные переговоры. Есть такая оценка по DISC: синий, красный, жёлтый, зелёный. Для тех, кто не в курсе, очень быстро дам контекст: есть много систем оценки личности, в том числе для переговоров. Одна из самых известных, DISC: красные, это лидеры, чаще всего генеральные директора. Синие, это чаще всего аналитики, которые много думают, медленно принимают решения, пассивные. Жёлтые, это люди про то, чтобы выделяться, поговорить, душа компании. А зелёные, они человечные, они про чувства. Исходя из цвета собеседника и своего собственного, ты выстраиваешь коммуникацию. Кому интересно, загуглите DISC, пройдите тест, и вам будет сильно проще коммуницировать. У нас прикол в том, что я отвечаю за бизнес, а у нас есть Андрей, генеральный директор, и получается, что мы с ним вдвоём перекрываем все цвета. У меня два цвета сильные, жёлтый и красный, я и лидер, и душа компании, могу со всех сторон приболтать. А он зелёный и синий, он хорошо просчитывает ходы вперёд с точки зрения аналитика и человечен с точки зрения зелёного. У нас были сложные переговоры с одним из крупных банков. На простом примере: там пусть его зовут Сергей. Мы предлагаем свой сервис за миллион рублей, он говорит: миллион не готов платить, готов платить пятьсот тысяч. Ты вроде понимаешь, что где-то посередине можно сойтись, стараешься чуть-чуть опустить цену, говоришь: давай девятьсот. И он в этот момент говорит: слушайте, вы вообще какой-то торговлей тут занялись, я уже и пятьсот не готов платить, сто. Такая была манера общения, сложно с такими людьми общаться. Но прикол в том, что в итоге он сейчас покупает не за миллион, который мы хотели изначально, а за два, цифры условные, но порядок примерно такой. Для нас это были тяжёлые переговоры, но мы понимали, что мы с Андреем закрываем все цвета, знали, какой цвет у него, знали, как с ним общаться и как не надо общаться, и в итоге выиграли эту историю. Поэтому совет: посмотрите DISC, посмотрите, кто вы, посмотрите, как общаться с другими цветами. Ещё добавлю: я проходил курс по жёстким переговорам в прошлом году в Высшей школе экономики в Москве, там тоже есть деление на цвета, правда, было три: красный, зелёный и синий. Это база, с которой нужно начать тем, кто хочет вести переговоры.

[25:56] Сергей: Лёш, я знаю, что вы инвестируете огромные средства не только в тебя лично, но и во всю команду. Расскажи побольше про тренинг лидеров, переговорные навыки, школу переговоров.

Алексей: У нас в компании есть программа развития сотрудников. Во-первых, мы выделяем деньги на обучение, обычно тридцать на семьдесят: тридцать платит сотрудник, семьдесят оплачивает компания, раз в год сотрудник может найти какое-то обучение, и мы готовы его оплатить в такой пропорции. Во-вторых, для топ-менеджеров мы устраиваем обучение обычно раз в полгода или раз в квартал, недавно проходили обучение по DISC, всем безумно понравилось, и теперь мы понимаем, как внутри топ-менеджмента общаться друг с другом. В-третьих, я считаю, что один из самых эффективных методов обучения сегодня, это коучинг. Своим топ-менеджерам, которые отвечают за продажи, ключевым сотрудникам, я нанял коуча, они полгода занимались раз в неделю с коучем, результаты безумно классные, это заметили и айтишники, которые с ними взаимодействуют, и партнёры, и другие сотрудники. Коучинг особенно ценен для людей, которые долго находятся в одной компании, им важно не зашориваться, посмотреть на свою работу под другим углом, и коуч как раз это позволяет. Представь, я пятнадцать лет занимаюсь одним бизнесом, это долгий период, и если бы я не развивался, не было обучения, нетворка, сопутствующих проектов, насколько узким было бы моё видение внутри своей ниши. Коучинг вытаскивает тебя туда, где ты находишься, и показывает тебе helicopter vision, или сейчас его ещё называют drone vision. И последнее: у нас есть индивидуальные планы развития сотрудников, я как ментор веду каждого своего ключевого сотрудника, у нас есть план на год, и в рамках этого плана мы развиваем сотрудника с точки зрения обучения, внутренних KPI, ставим задачи, которые он должен выполнить в рамках компании и бизнеса. Это тоже даёт рост каждому сотруднику.

[29:09] Сергей: Спасибо, что раскрыл так многогранно. С учётом того, что сейчас время неопределённости, всё меняется на лету и очень быстро, как ты, как лидер, принимаешь решения в условиях тотальной неопределённости? Что тебе в этом помогает?

Алексей: Стратегия мне в этом помогает. Часто случается, что не от нас зависит, что будет завтра. Ты говоришь про неопределённость, наверное, подразумеваешь в частности СВО, в частности санкции, я всё-таки нахожусь в России, у меня бизнес на Россию. Но если не говорить про Россию, в мире тоже полно неопределённости. Я только что прилетел из Аргентины, там инфляция была недавно двести процентов годовых, сейчас практически остановилась. Если брать США, там вообще непонятно, что будет дальше, напечатано много денег, и что с этим будет дальше, никто не знает. Можем ли мы, как физлица, как владельцы бизнесов, влиять на эту неопределённость? Наверное, нет. Можем ли мы как-то защититься? Наверное, частично. Поэтому я защищаюсь через стратегию. У нас в компании каждый год стратегическая сессия, мы всегда смотрим на пять лет вперёд, что мы хотим получить и увидеть. Для нас стратегия не только позволяет увидеть себя через пять лет, но и понять, что мы сегодня можем и должны сделать, чтобы туда прийти, в том числе что мы должны сделать, чтобы минимизировать свои риски. Мы думаем об этом постоянно, не только раз в год, каждый месяц делаем срез, что происходит, насколько мы близки к выполнению своей стратегии. Один из примеров: в рамках нашего бизнеса мы все наши миллиарды рублей ежемесячно переводим через один банк, а дальше он раскидывает по разным нашим контрагентам. Что если завтра с этим банком что-то произойдёт? Риск есть, учитывая, что сегодня санкции и всё остальное, несмотря на то, что банк большой, сильно топ-десять. В рамках стратегии у нас задача поставить сбоку ещё один расчётный банк, который будет уметь всё то же самое, часть трафика бросить на него. Для нас это не бизнесовая вещь, денег это не принесёт, но закрывает риск, и это тоже в рамках стратегии, таких решений там ещё сколько-то. Если бы у нас не было такой стратегии, если бы мы просто жили по наитию, боялись этих рисков или просто знали, что они есть, смогли бы мы делать такие шаги? Нет, не смогли бы. Поэтому ещё одна польза: наймите себе консультанта, который поможет с выстраиванием стратегии, недорого, раз в год это делать хотя бы стоит, и вы будете сильно защищённее и меньше переживать за то, что происходит.

[33:11] Сергей: Говоря про стратегию вашей компании, какой у вас сейчас горизонт планирования?

Алексей: Мы в принципе смотрим на пять лет вперёд, всегда обновляем на пять лет. Есть ли смысл смотреть на большее? Есть такой Александр Кравцов, автор бестселлеров, как он сам себя называет, у него есть книга Персональная стратегия, и там говорится, что нужно иметь стратегию на двадцать пять лет вперёд, как некий вектор, некая нордстар-метрика, это классная идея, вопрос, насколько детализированной должна быть эта идея. Я недавно проходил курс по тому, как рисовать mindmap, и подумал: окей, классно, хочу сразу протестировать новые знания, и попробовал нарисовать свою стратегию с помощью этой карты, хотя бы на десять лет вперёд. У меня в целом получилось, но декомпозиция каждого года оставляет желать лучшего ближе к концу, потому что слишком много неопределённости. Имеет ли смысл настолько детально? Я понял, что окей, следующий год понятен, ещё через год тоже понятен, а дальше я просто буду дозаполнять по мере того, как буду туда подходить и получать больше информации. Это, мне кажется, суперважный инсайт: у меня есть позвоночник, на который я потом буду нанизывать всё, что возникает. Вектор стратегии у тебя есть, и этого уже много, сильно больше, чем у девяноста девяти процентов. Хочу предостеречь тех, кто уйдёт в планирование на двадцать пять лет вперёд: главное не уйти туда полностью, в эти мечты и vision, а оставаться приземлённым к текущему моменту и тому, что нужно делать сейчас, потому что это повлияет на то, что будет завтра. У меня был такой опыт, что я закапывался на десять лет вперёд, планировал чуть ли не помесячно, и это уже too much.

[37:13] Сергей: Очень важный вопрос про партнёрство. Расскажи чуть поподробнее, как вы, будучи разными людьми, дополняете друг друга, балансируя. Что ещё важное есть в ваших партнёрских взаимоотношениях длиной пятнадцать лет?

Алексей: Не у всех личная жизнь на такой период продолжается, это очень большой промежуток. Мне кажется, важно иметь общие цели, общий win, чего ты хочешь через те же три-пять лет лично, как топ-менеджер, как владелец компании, как партнёр. Если у вас разные цели, например, кто-то хочет просто денег и выйти, а кто-то говорит, что деньги ему уже не нужны, он хочет делать классный продукт, который нравится людям, это истории про разное. Если у тебя расходится win с партнёром, задумайся, точно ли тебе туда и точно ли с ним. Мне кажется, партнёрство всегда про дополнение друг друга, тогда, когда есть общая цель, вы идёте к ней и дополняете друг друга, вот это самое важное. Зачем мне второй Лёша, который тоже классно умеет переговариваться, договариваться, продавать, презентовать компанию? Это же конкуренция внутри компании, зачем нам друг с другом конкурировать, пожирая себя в этой конкуренции. Мне нужен человек, который по-другому смотрит на вещи. Кто-то из известных сказал: не согласись со мной хоть в чём-то, и нас будет двое. Это одна из очень частых ошибок начинающих стартаперов и фаундеров, находить себе подобных, с которыми кайфово, и строить с ними бизнес, у меня лично было несколько проектов, где я делал ровно так же, это болезненный опыт. Когда не кайфово, это иногда точка роста, метрика того, что у кого-то другое мнение, и стоит подумать, какое там здравое зерно. С другой стороны, это умение слышать. Но всё-таки партнёр должен быть и про удовольствие тоже, если ты получаешь удовольствие от того, что делаешь, это важная веха. Иногда я думаю: Андрей вроде не про переговоры, но как у него получается классно в некоторых моментах. Проблема красных переговорщиков иногда в том, что если кто-то им возразит, они не всегда могут дожать до нужной планки. Я, например, не знаю, за сколько продать, и продал бы за рубль, а если кто-то из синих, например, скажет: Лёх, надо за два продать, я пойду и продам за два, хотя сам бы до этого не догадался. И когда взаимодополнение срабатывает, когда Андрей говорит: давай за два продадим, а я продаю, испытываю гордость, что каждый внёс свою лепту, это Teamwork. Поэтому вы должны и дополнять друг друга, и должен быть комфорт, который позволяет получать удовольствие от совместного предприятия.

[42:50] Сергей: Хотел бы углубиться в твой стиль управления командами продаж. Какой наиболее эффективный метод управления продавцами? Кто эти идеальные продавцы, как их правильно найти и замотивировать?

Алексей: Для меня очень простой и очевидный вопрос. Все, наверное, знают выражение кнут и пряник, а не все знают, откуда оно пошло: это идёт от выражения кнут и пряльник, пряльник, это такая жёсткая штука, которой на Руси гладили вещи, ей тоже больно, если бить, и потом это уже переделали в пряник в современном виде. Любой продавец, любой продавец, первая его мотивация, это деньги. Если кто-то будет рассказывать, что ему хочется комфорта и классной команды, гоните в шею такого продавца, любой продавец должен сначала заработать себе на хлеб, потом компании, или наоборот, если он не может заработать себе, он и компании не заработает. Поэтому любой продавец мотивируется морковкой и пинком сзади, причём морковка должна быть всегда где-то в недосягаемости, не надо ограничивать его условно тысячей долларов или максимальным KPI в двести рублей, морковка всегда должна бежать, и желательно отмерить эту дистанцию так, чтобы она была вроде достижима, а вроде и нет, идеально, когда менеджер думает, что реально её достигнет, а ты понимаешь, что как будто нет, и сзади ещё нужно давать пинка. Это напряжение менеджерское всегда работает, это самое эффективное, на мой взгляд, в моей практике, способ управления, главное не пережать, не перекричать, не передарить, но этот баланс важно держать. Второе, тоже про мотивацию: менеджер вам всегда скажет, что первое, что его мотивирует, это деньги, но чаще всего второе, это погоны, назначить его каким-нибудь главным, дать ему главный проект или должность, для многих менеджеров это действительно важно. А дальше по списку они сами расскажут, что их мотивирует, и это нужно давать порционно, тогда они будут расти и приносить результат.

[46:04] Сергей: А с точки зрения найма?

Алексей: Тут тоже максимально просто. Опять же к DISC: когда ведёшь с кем-то переговоры, желательно, чтобы у тебя в команде были разные цвета, тогда ты закроешь весь спектр. У нас есть в команде человечные, зелёненькие люди, которые близко к сердцу воспринимают, но зато понимают, как общаться с такими же зелёными. Есть красные, которые полезут на танк и додавят, такие лидеры. Но если они попадают на зелёного, который очень человечный, или на синего, который вообще не разговаривает об эмоциях, им будет тяжело. Есть жёлтые, которые заходят в коллектив, здороваются, ко всем подъедут, но общаясь с синими, которым важны факты и аргументы, ей будет скучно. Когда ты принимаешь сотрудников в команду, важно, чтобы у тебя весь спектр был закрыт. Лучшие продажники, на мой взгляд, это жёлто-красные, я, например, такой, у меня есть ещё девочка, лидер, похожая на меня. Они ко всем находят общий язык, понимают, кто напротив них, ищут подход, а если своих скиллов не хватает, найдут себе союзника и попробуют продать историю вместе с ним. Можно взять DISC и нанимать по спектру, чтобы все цвета были закрыты. У нас, кстати, когда топ-менеджеры проходили DISC, двенадцать человек прошли тест, и нам выдали карту команды, оказалось, что мы закрываем всё, кроме роли исполнителей, там был такой сектор на круге. Все такие: блин, у нас нет исполнителей. Я говорю: успокойтесь, у нас ещё девяносто человек исполнителей, всё нормально. Спектр, это важно, но даже если не про цвета, а просто по здравой логике: когда в коллективе есть люди, которые смотрят на процесс иначе, они могут дать очень много ценных инсайтов, если у тебя достаточно саморефлексии и нет гордыни, чтобы принять чужую точку зрения или хотя бы её рассмотреть, ты будешь на этом сильно расти. Когда у тебя много мнений на одну проблему, ты их анализируешь и принимаешь максимально правильное решение. Есть несколько стилей управления: можно сказать я генеральный директор, я так решил, а можно сказать дайте мне, пожалуйста, мнение, тебе дают десяток мнений, ты их анализируешь и говоришь: я генеральный директор, я решил так на основе ваших предложений и мнений, это звучит сильно круче, и ты заручился поддержкой команды и посмотрел на проблему комплексно.

[50:53] Сергей: Какой самый глупый подход к продажам ты видел?

Алексей: Меня бесят шаблоны, я их просто ненавижу. Иногда звонит человек, читает по листочку, ни вправо, ни влево, тебя не слышит. Я стараюсь постоянно прокачивать навыки продаж, потому что понимаю, что развитие и практика должны быть постоянными. Простой пример: если кто-то думает, что один раз можно научиться и на всю жизнь, так не работает. Я катаюсь на сёрфе, месяц пропустил, был в Аргентине, не катался, сегодня пришёл на первое занятие спустя месяц. До этого катался год, то есть я неплох в сёрфинге, но всё равно потребовалось время, я минут пятнадцать потратил, сначала попробовал, потом уже начал неплохо кататься. Представьте, вы один раз научились, а потом ещё не продаёте, а просто руководите командой, вы всё равно теряете навыки, и нужно постоянно держаться на плаву. Я, например, тоже держусь на плаву тем, что мне звонят, пытаются что-то продать, а я сам продажник и сразу слышу, что мне говорят, так это или не так, и когда торгуюсь, я в этот момент тоже продажник, потому что хочу купить за цену ниже, чем предлагают. И когда мне звонят и начинают шаблонами что-то рассказывать, я иногда говорю: вы робот или сотрудник? Он говорит: сотрудник. Я говорю: тогда отложите бумажку, давайте разговаривать, а он всё равно продолжает читать заученное или что-то вспоминает в голове. Это самое плохое, что может быть. Если хотите получать лояльных клиентов, шаблонов быть не должно, понятно, что на массовую аудиторию проще посадить сотрудника с шаблоном, но для меня это всегда выглядит дёшево, для меня это табу. Особенно сейчас все сошли с ума от искусственного интеллекта, говорят, давайте сделаем видео-аватар, который будет что-то рассказывать. Я думаю: серьёзно, у нас люди иногда не умеют по-человечески донести мысль, а тут будет сидеть аватар и пытаться мне что-то рассказывать, для меня это будет ещё хуже. У меня был кейс: я звонил в Мегафон из-за границы, ночью, ответил голосовой помощник, я объясняю проблему, он отвечает вообще не по теме, я говорю: ты не поняла, вопрос вот такой, опять что-то не то, я говорю: позови оператора, а он на это уже никак не реагирует. Захочу ли я потом пользоваться этими услугами? Нет, конечно. Поэтому когда вы сажаете себе ботов, которые читают по скриптам, десять раз подумайте, захочет ли клиент, которому вы звоните, потом к вам вернуться, сможете ли вы поддерживать лояльность.

[55:45] Сергей: В чём, по-твоему, секрет долгосрочных B2B сделок?

Алексей: Всем win-win подход. Я его безумно люблю и всегда продвигаю, может быть, это всем уже очевидно, все об этом слышали, но, к сожалению, не все пытаются его использовать. Первое правило продаж, когда ты продаёшь что-то, ты должен выяснить потребность клиента, это очевидно, но не все выясняют. И win-win подход в том, что ты всегда должен понимать, что нужно той стороне, желательно понимать это не здесь и сейчас, а что той стороне нужно в долгосрочной перспективе. Самые топовые переговорщики, самые топовые люди, с которыми мне доводилось общаться, начинают диалог после смолтока с вопроса: Алексей, а чем тебе помочь? Представь, насколько это классно звучит и насколько располагает к собеседнику. Когда компания B2B приходит что-то продавать и говорит: а что тебе нужно, какую твою проблему я могу решить, и когда ты с таким подходом постоянно коммуницируешь, ведёшь дела и бизнес, и ещё когда ты обращаешь в свою веру другую сторону, когда она тоже понимает, что нужно тебе лично, вот тогда рождается некая химия, которая позволяет делать дела в долгосрочной перспективе. Для меня очевидно, что этот win-win подход, когда ты понимаешь, что нужно той стороне, а та сторона понимает, что нужно тебе, и это синхронизировано, приводит к самым выдающимся результатам и хорошим кейсам. Если кому-то этого недостаточно, расскажу байку про стратегию lose-lose. Если кто-то думает, что можно использовать стратегию win-lose, все, наверное, такие хитрые думают: я лучше win-lose буду использовать, выиграю, а та сторона пусть проиграет. Байка такая: муж с женой разводятся, идут в суд делить имущество, суд присуждает машину продать и деньги распределить пятьдесят на пятьдесят. Машина стоит десять тысяч долларов. Муж, обиженный на жену, берёт и продаёт машину за пять долларов и делит по два с половиной доллара. Не кажется ли вам, что здесь проиграли оба? Перенесите эти стратегии на свою реальную жизнь, на свои реальные переговоры и поймите, что все стратегии, кроме win-win, не работают или работают плохо, и вдолгую они работать не могут. Используйте win-win.

[59:49] Сергей: Здесь я бы докинул ещё одну глубину этой мысли: мы сейчас говорим про краткосрок, а если смотреть в долгосрок, этот клиент потом может к тебе вернуться уже в другом ключе, с другими партнёрами, стать инвестором в какой-то третий проект, и стратегия win-lose может иметь такие долгосрочные негативные последствия, которые изначально спрогнозировать очень сложно. А win-win даст ровно наоборот, кумулятивный эффект накопленных позитивных вещей. Это примерно как с увольнением из компании, есть правило: увольняйтесь на хорошей ноте. Представь, ты уволился, послал всех, сказал, что вы тут все козлы, я ухожу, приходишь в новую компанию устраиваться, тебя просят дать рекомендацию с предыдущего места работы, а её и дать некому, или сами позвонят, узнают, и вряд ли возьмут тебя на работу. Об этом люди не думают, не могут играть в шахматы на несколько шагов вперёд. Именно win-win, это долгосрочная перспектива, сегодня, может быть, win-lose и сработает здесь и сейчас, но ты же спросил про долгосрочные отношения, тогда только win-win.

[60:37] Сергей: Лёша, спасибо тебе огромное, как всегда супер полезно, море инсайтов.

Алексей: Тебе спасибо за приглашение, мне кажется, мы много пользы сегодня дали твоим и моим слушателям, я этот подкаст с удовольствием размещаю на своих площадках, мне кажется, классный продукт ты делаешь, лично мне он заходит.

Сергей: Спасибо, продолжай в том же духе, надеюсь, все от этого получают удовольствие и пользу, и это как раз тот самый win-win.