AI FoodTech Стартап - Как покорить Америку от Кирилла Сизюмова, фаундера Foodoo.ai

[00:01] Кирилл: Мама говорила очень классную фразу, которая, наверное, отчасти меня подтолкнула. Она говорила: раз тебя не берут в свою песочницу играть, сделай свою. Почему я вообще занимаюсь тем, чем занимаюсь? Потому что я всё время нахожусь на два, на три, на пять лет в будущем. То, что я делаю сегодня, будет популярно через какое то время. Это, конечно, очень вдохновляет, ты живёшь как будто в истории в жанре научной фантастики. Это очень круто.

Сергей: Друзья, добро пожаловать на подкаст No Bullsh!t, бизнес без прикрас, в котором мы говорим о реальных проблемах бизнеса. Прошу вас не забывать подписываться на канал, ставить лайки и комментировать, это помогает другим предпринимателям увидеть наш контент. Сегодня с нами Кирилл Сизюмов, серийный предприниматель с более чем десятью годами опыта в IT и доставке. Сейчас он основатель AI FoodTech стартапа. Его компания в Лос Анджелесе внедряет AI микромаркеты, которые снижают стоимость еды и сокращают пищевые отходы, уже имеет несколько патентов и тестирует решения в Южной Калифорнии. Кирилл, добро пожаловать, спасибо, что присоединился.

Кирилл: Спасибо, что пригласили.

Сергей: Расскажи кратко и поподробнее про свой проект.

Кирилл: Я бы начал с того, что этот проект не какая то большая инновация: похожий проект я запускал в России в 2019 году, вместе с сетью ресторанов Ginza Project. Тогда он назывался Гинза Голд. По сути, это были умные холодильники, хотя я сам всегда называл их тупыми, потому что ничего сверхумного они не делают, просто сообщают операционные детали, которые помогают улучшить экономику. Мне очень нравилась концепция Аркадия Новикова с Прайм кафе: приходишь, берёшь готовую еду и уходишь.

[02:24] Кирилл: Это классный концепт, особенно если хочешь быстро пообедать или позавтракать. Но у такого бизнеса есть операционные нюансы: аренда, персонал и качество еды, за которым тяжело следить. И ещё один важный нюанс, списание: у свежей еды срок годности три пять дней, и за этим тоже тяжело следить. Если списания большие, их приходится закладывать в стоимость. Начинаются весы между продать много и списать мало. Плюс спрос растёт неравномерно: пошёл дождь или снег, вырастает потребление. Поэтому мы решили сделать вендинг 2.0: подходишь к холодильнику, потому что важно соблюдать температурный режим для ультра свежей еды, открываешь его как в каршеринге через свайп в приложении, берёшь что нравится и уходишь, система сама списывает деньги. Операционное улучшение было в том, что мы стали понимать, кто, когда и что берёт, какие пики. Например, у нас были сырники, и большинство ритейла смотрит на продажи по дню, а мы понимали продажи по конкретному часу. Если знаешь, что офис открывается в семь утра, а к восьми сырников уже нет, значит, продать можно было больше.

[05:39] Кирилл: С этими данными учишься эффективно управлять собственным производством. У нас было своё производство, и здесь тоже важный момент: чтобы завтра получить еду, заказ нужно было оставить вчера, планирование минимум на два дня вперёд, потому что фабрике кухни нужно заказать и получить ингредиенты, обработать их, часть уйдёт в отбраковку. Когда я поднимал первый раунд на этот проект, было увлекательное путешествие. Инвесторы, которые в итоге зашли, сомневались в самой технологии автоматизации: а вдруг люди не будут брать еду из холодильника без продавца. Но когда меня спрашивали про канал, куда ставить холодильники, вопросов не было: в 2018 году, когда я поднимал деньги, офисы в Москве, работающие круглосуточно, были очевидно лучшим каналом. Нас поддержали Mastercard и Сбербанк, у нас была программа лояльности со Сбербанком, клиенты могли списывать бонусы. С точки зрения запуска всё прошло очень хорошо, но 2020 год внёс свои коррективы: офисы закрылись.

Кирилл: Если говорить про мой опыт в целом, он всегда был сосредоточен вокруг устройства, девайса. Свою трудовую деятельность я начал в компании Yota в 2008 году и отвечал за устройство: маленький Wi-Fi роутер Yota, который сегодня кажется сюрреализмом, ведь у всех мобильный интернет в телефоне, а тогда типичный вопрос был: зачем мобильный интернет, если дома есть интернет. В Москве тогда даже не было 3G, он был запрещён.

[08:54] Кирилл: Мы тогда очень верили, что будущее за мобильным интернетом, это было примерно за два года до презентации iPhone, в 2008 году как раз вышел iPhone 3GS. Мир начал меняться уже в тот момент, когда ты оказываешься на стыке технологий. Поэтому я и занимаюсь тем, чем занимаюсь: я всё время на два, на три, на пять лет в будущем, и то, что делаю сегодня, станет популярным позже. Это вдохновляет, но и несёт свои трудности: не все люди готовы принимать будущее и смотреть в его сторону. Есть консервативные инвесторы, которые уверены, что всегда будет как есть и иначе быть не может, а есть категория людей и клиентов, которые легче принимают инновации, любят новые гаджеты и технологии и всё пробуют, их меньше одного процента, и это идеальный клиент. По сути, вопрос лишь в том, какая у тебя толерантность к риску. Если говорить про бизнес, вера важна, но важны и объективные шаги. Я проработал в компании два года, затем мне предложили переехать в Перу и запускать там компанию. Там я провёл два года, запускал бизнес в Перу и параллельно с командой в Никарагуа. Компания в Никарагуа, насколько я знаю, существует до сих пор, компания в Перу была продана, но часть моих коллег там до сих пор работает. Это были примерно 2010, 2011, 2012 годы.

[12:07] Кирилл: Потом я вернулся в Россию, мне было 22 года, и начал искать работу. Большинство компаний говорили, что я переквалифицирован: как в 22 года руководить людьми 30 35 40 лет, тебя никто не будет слушать. Похожий разговор у меня был с основателем компании Groupon на этапе её роста: он объяснял, почему я не смогу занять позицию сити менеджера, отвечающего за подключение ресторанов. Мне интересно было потом сделать небольшую ретроспективу, насколько изменился мир за короткий срок: сейчас пятнадцати семнадцатилетний человек в бизнесе это в целом нормально. Мы часто бежим по жизни, у нас появляются обязательства, и мы забываем, насколько феноменально быстро идёт прогресс. Я напомню, тогда только запустился Яндекс Такси, и работал он не очень хорошо, заказать такси по телефону было нельзя. Я помню это точно, я был одним из первых пользователей и очень хотел, чтобы это наконец нормально заработало, но тогда у них ещё не получалось так, как сегодня, хотя прошло всего около десяти лет.

Кирилл: Тогда я решил, что раз меня считают переквалифицированным, раз меня не пускают в чужую песочницу, надо сделать свою, как говорила моя мама. Так появился проект Justin Case. Я тогда очень много летал, можно было в пятницу решить полететь в Европу на выходные, потому что загранпаспорт и карты всегда с собой. Я увидел незанятую нишу товаров и аксессуаров для путешественников и запустил компанию Justin Case в 2013 году.

[15:16] Кирилл: В 2014 году мир снова внёс коррективы в бизнес план: резко упал пассажиропоток, началась геополитическая напряжённость, и поток упал примерно вдвое. Я тогда плотно общался с аэропортами и с компанией Аэроэкспресс, где тоже продавались мои товары. Стало понятно, что нужно пивотиться. Через два года я продал компанию, не могу раскрыть, кому и как именно, но продал очень хорошо и остался доволен сделкой: покупателем стал игрок, который решил, что для роста продаж им нужно выйти в гражданское направление. На этом я остановлюсь с подробностями этой истории.

Кирилл: Дальше я устал от плотного взаимодействия именно с людьми: когда у тебя много сотрудников, руководить ими тяжело, это отдельный навык, о котором сейчас много говорят даже люди с тысячами сотрудников. Я понял, что хочу минимизировать зависимость от людей, и так начался мой путь в автоматизацию и работу с хардвером. Сначала появились почтоматы: я показал идею правительству Москвы и поставил первые почтоматы в метрополитене. Но с госсектором происходят смены власти, убирают людей, которые казались непотопляемыми, и такие проекты, инновационные, но не первостепенные для метрополитена или РЖД, всегда отодвигаются на второй, а то и на третий план. Здесь я зарёкся системно работать с госсектором: это огромный цикл продажи, огромные силы и энергия, риск того, что тебе просто не заплатят.

[18:26] Кирилл: Один мой коллега рассказывал похожую историю с компанией, с которой работал: тебе могут не заплатить, а могут заплатить и всё равно позже сделать виноватым, хотя всё подписано и сделано, просто через год два меняется руководитель и решает всё пересмотреть. С этим важно трезво оценивать риски работы с госсектором: смена людей, смена власти. После этого я полностью ушёл в коммерцию, а госсектор оставил на второй линии, потому что знаю немало профессионалов, которые отлично умеют с ним работать, для этого нужен определённый психотип, которым я, кажется, не обладаю. В России, кстати, есть очень крутые программы поддержки, например Сколково, Иннополис или Технополис Москва.

Кирилл: Дальше по проекту Гинза Голд ударил ковид. Я понял, что устал вести бизнес именно в России: он в первую очередь ограничен Москвой и Петербургом, и масштабироваться дальше очень тяжело. Я всегда мыслил масштабными категориями, и мне стало казаться, что в российских реалиях, с учётом геополитики, работать очень тяжело. Но одну простую вещь я понимал чётко: автоматизация никуда не денется, и чем меньше бизнес завязан на людей в операционке, тем он эффективнее. Так начался мой путь в США.

[21:38] Кирилл: Впервые я поехал туда осознанно выбирать рынок в 2021 году, съездил два три раза, посмотрел на рынок, пообщался, немного пожил, потому что турпоездка и переезд это разные вещи, а я уже переезжал в другую страну и знаю, что такое смена быта. Но по настоящему идея пришла раньше, ещё в январе, на выставке CES в Лас Вегасе, Consumer Electronics Show, куда съезжаются все самые вдохновляющие технологии мира. Похожие выставки есть и в Европе, например Mobile World Congress. Штатовская выставка произвела на меня сильное впечатление не только масштабом самого мероприятия, где под неё отдан фактически весь город с несколькими огромными конгресс центрами. Перед отелем я увидел семь полос движения, часть под частные машины, часть под шаттлы, часть под Uber и так далее, на ресепшене одновременно работали по три четыре человека, но всё равно стояла очередь змейкой, а со стороны служебного входа стояла фура трейлер, из которой выгружали только полотенца для этого одного отеля.

Кирилл: Меня это настолько впечатлило, что я окончательно понял: хочу быть в этом рынке, быть его частью, зарабатывать здесь деньги, мне очень нравится его покупательская способность и объём. Так начался мой путь: в 2021 году я окончательно принял решение переезжать, приехал в конце года и начал осваиваться.

[24:50] Кирилл: Дальше я подал документы. Расскажу свой кейс: все говорят, что это было очень быстро, хотя мне не с кем особо сравнивать. Пятнадцатого декабря я подал документы с экспедайтингом, то есть гарантированным ответом в течение пятнадцати рабочих дней. Двадцать шестого декабря я получил подтверждение, что важно, потому что двадцать пятого здесь Рождество и все отдыхают, а мне ответили на следующий день после праздника: статус одобрили. В январе, пятнадцатого и семнадцатого числа, я подал на смену статуса, через полгода, в июне, получил первые документы, а саму грин карту получил в июле. Это реально очень быстро: подал в январе, а в июле следующего года уже получил карту. Не знаю, с чем это связано, наверное, я делаю что то правильно, потому что обычно все, кого я спрашивал, говорят, что вся эта история занимает год, полтора, два, и сроков здесь никаких нет.

Кирилл: В этом плане в России очень легко объяснять, почему тебе там плохо, но глаз часто замыливается: Госуслуги, которые есть в России, здесь просто не имеют аналога, банкинг и госуслуги там это действительно топовые сервисы. Буквально перед нашим звонком я общался с банком, потому что они не смогли отправить мой платёж, и никто не мог объяснить почему. Меня попросили идентифицироваться, запросили все документы, номера, даты регистрации, идентификационные номера, а потом сказали, что осталось отправить пуш, чтобы я подтвердил операцию в приложении. Пуш три раза не пришёл, и мне сказали, что придётся приехать в отделение. Здесь ни один процесс формально не регламентирован, у государства нет обязательства оказать тебе услугу в срок, и это удивляет с учётом того, сколько налогов люди платят.

[28:04] Кирилл: Когда я получил документы, я понял, что уже могу официально заниматься проектом, потому что формально до этого заниматься бизнесом нельзя. У меня периодически бывают споры с предпринимателями, которые тоже смотрят на Америку и планируют приехать по визе B1 B2 и что то начать: сегодня на такой визе почти невозможно вести дела, документов не хватает. Есть вариант с визой O1, но по сути это временная, не иммиграционная виза, и если ты серьёзно занимаешься здесь бизнесом, вопрос в том, почему ты не приводишь свой статус в полное соответствие требованиям. С точки зрения любого инвестора это риск: если тебя не пустят обратно в страну по туристической или неиммиграционной визе, кто будет вести бизнес. Моя философия в том, что если ты решил чем то заниматься, занимайся этим полностью, full time, и соответствуй законодательству страны, в которой находишься. Я не знаю ни одного кейса, чтобы инвесторы нормально реагировали на CEO, который занимается проектом part time, кроме самой ранней стадии, когда идея ещё верифицируется и до денег далеко.

Сергей: А дальше, когда уже есть клиент и нужно делать продукт, это, конечно, невозможно объективно. В LinkedIn недавно была большая дискуссия, должен ли фаундер платить себе зарплату.

Кирилл: Моё мнение, что да, вопрос лишь в размере, и это сильно зависит от ситуации. Если у тебя недавно был экзит и есть деньги содержать семью без стресса, можно поставить себе символический доллар. Если это единственный источник дохода для тебя и семьи, зарплата нужна, иначе не сможешь быть в проекте с полным фокусом.

Сергей: Согласен, но есть нюанс: часто люди ставят себе доллар зарплаты, а потом удивляются, почему нужно нанять двух дорогих специалистов и модель перестаёт биться.

Кирилл: Хороший поинт. Даже если фактически ты себе не платишь, эту сумму нужно всё равно закладывать и считать, что ты её тратишь, это очень важно.

Сергей: Давай ускоримся к текущему проекту, расскажи ещё в паре предложений, чем вы занимаетесь, а дальше я начну задавать вопросы.

[31:18] Кирилл: Мы занимаемся, по сути, тем же самым, привезли сюда свою технологию. Первым делом занялись патентованием, на патенты ушло полтора года, параллельно искали клиентов и дорабатывали продукт под местный комплаенс, потому что еда очень сложно регулируемая индустрия, сопоставимая разве что с фармой. Здесь этим занимается FDA, Food and Drug Administration, которая отвечает и за еду, и за лекарства, поэтому регулирование серьёзное. Но я немного заспойлерю: кто погуглит меня в LinkedIn, увидит, что у нас появился новый продукт, мы слегка пивотнулись в сторону заморозки. Проект называется Праймпик. У нас уже есть первые контракты с университетом Беркли, университетом Пенсильвании и университетом Джорджа Мейсона, это одни из крупнейших университетов страны, Беркли вообще топ 10 в мире, в среднем там ежегодно учится 40 45 тысяч студентов, без учёта персонала. Идея в том, чтобы кормить студентов доступной по цене едой, и технология заморозки позволяет добиться хорошего качества. В Америке заморозка исторически очень развита, вспомните любой фильм восьмидесятых девяностых, там всегда есть сцена, где герой разогревает еду в микроволновке. Прототип мы привезли в декабре прошлого года, сейчас проходим сертификацию, с октября ноября начнём постепенно разворачивать установки, смотреть, как работает последняя миля. На следующий год план поставить порядка тысячи, полутора тысяч аппаратов. Последние истории с импортом из Китая не добавляют нам плюсов, это отдельное упражнение на тему рисков, о которых мы уже говорили: в хардвере ты сильно завязан на логистику и на другие страны.

[34:31] Кирилл: Я знаю много предпринимателей, которые хотят заниматься хардвером, но одна вещь редко звучит от инвесторов открыто: они не хотят капекса, хардвер им неинтересен, хотя без хардвера не было бы большинства самых известных сегодня стартапов. Возьми OpenAI, у них основная статья инвестиций это видеокарты, продукт другой, но деньги идут в железо. Возьми SpaceX, возьми Tesla, что ни возьми, самое заметное почти всегда так или иначе хардвер.

Сергей: У меня тоже бэкграунд сильно связан с хардвером, куча продуктов, от мелкой бытовой техники до кофемашин, было бы интересно отдельно поговорить про рынок хардвера.

Кирилл: Давай обязательно. А сейчас я бы предложил перейти к факапам, потому что считаю, что именно ошибки дают нам ключевую возможность научиться чему то новому, стать сильнее и умнее.

Сергей: Поделись, пожалуйста, тремя самыми яркими факапами, которые дались тяжело, но кардинально тебя изменили, и какие выводы ты из них сделал.

Кирилл: Пойдём от самого свежего к самому раннему. Последний факап связан с одним из кофаундеров проекта. Когда мы начинали американскую версию бизнеса с охлаждённой едой, вся команда состояла из тех же людей, с кем я запускал бизнес в России. Ставка была на то, что люди уже знают, что такой бизнес работает и имеет право на жизнь, а мы как команда добились определённого успеха, и мне казалось, что этой мотивации достаточно.

[37:45] Кирилл: В итоге я сильно переоценил вклад конкретного человека и его объективные знания в продукте, за который он отвечал. Он отвечал за одну из основных частей хардвера, технологию RFID, которая довольно сложная, и настоящих системных экспертов на рынке немного. Этот кусок несёт серьёзные физические сложности: радиоволна, в еде есть жидкость, которая её поглощает, вокруг металл, который создаёт эффект клетки Фарадея. Нюансов много, но они решаемы, просто американский рынок требовал серьёзной кастомизации продукта. Моя главная ошибка в том, что я слишком сильно верил в человека морально, считал, что нужно дать шанс, потом ещё один. Позже я наткнулся на интервью одного из знакомых предпринимателей, который сказал, что главный навык фаундера, это увольнять людей. Мне было тяжело, потому что это кофаундер, мы вместе прошли путь с 2019 года, но в конце 2023 года я всё же принял это решение, оно далось нелегко. Оно помогло мне осознать, что если бы я сделал это раньше, я бы не потерял столько времени. Люди важны, но важно найти грань, где важны люди, но важен и результат, ощутимый во времени, потому что команда обещает что то партнёрам и инвесторам.

Кирилл: Как только ты начинаешь продавать продукт, у тебя сразу появляется комплаенс, банки, возвраты денег, клиенты, партнёры, точки продаж, и всем этим нужно управлять. Если команда не может решить это внутри себя, дальше это никак не решится.

[40:55] Кирилл: Особенно тяжёлым для меня был 2022 год. К началу февраля у меня была группа инвесторов, которая формально подтвердила готовность вложить 5,5 миллиона долларов, чтобы мы запустили технологию, и основные деньги уходили в капекс. Геополитическая обстановка не позволила этому случиться, потому что я шёл к своим прежним инвесторам, к людям, которые меня знают, а первые деньги логично поднимать именно там, где тебя уже знают, это классическое правило трёх F. Думаю, у большинства людей на постсоветском пространстве 2022 год был эмоционально очень тяжёлым. В какой то момент я понял, что не понимаю, что делать дальше, и внутренне сломался. Я корил себя за то, что не смог быстро встать и отряхнуться, как это делают модели на подиуме после падения. Мне потребовалось время, чтобы прийти в себя, плюс я не мог выехать из страны, пока ждал документы, а семья в этот момент находилась в Москве, и все инструменты помощи ей были закрыты, всё навалилось одновременно.

Кирилл: Но я понял важную вещь: дело не в вере как таковой, а во внутреннем состоянии и гармонии. Если её нет, нужно остановиться и восстановиться, потому что продать проект, замотивировать людей, убедить, что у тебя получится, невозможно, если сам в это не веришь. Мне показали видео с одной из вечеринок, где близкая подруга сказала мне тогда не рассказывать про проект, и, посмотрев на себя со стороны, я понял, что сам бы не стал ни инвестировать в такого человека, ни общаться с ним, потому что шлейф внутреннего негатива считывается людьми на невербальном уровне, особенно опытными хантерами. Без правильного настроя невозможно ни устроиться на работу, ни продать бизнес.

[44:08] Кирилл: Отдельный инсайт из общения с инвесторами: особенно на ранней стадии они делают ставку прежде всего на людей, идея вторична. Если команда сильная и в прошлом уже сталкивалась с факапами, шанс на инвестиции даже выше, потому что видно, что команда способна адаптироваться. Я формально доказал, что не могу быстро перестроиться, но мне очень помогло то, что почти все, кто в итоге поддержал проект, были моими друзьями или близкими знакомыми. Когда я через несколько месяцев, будучи в командировке, кажется, в Сингапуре, написал им и рассказал, чем занимаюсь, люди отвечали, что им интересно, что готовы поучаствовать, потому что видели, что я продолжаю идти к цели несколько лет подряд несмотря ни на что, и эта последовательность дала мне определённый кредит доверия как предпринимателю.

Кирилл: Третий факап более операционный. Когда мы делали еду в крупном масштабе, у нас была порция около 300 граммов, и мы готовили примерно 2,5 3 тонны еды в день, это серьёзный объём, около 24 позиций плюс напитки, и каждую неделю мы ротировали ассортимент. Оказывается, в пищевом производстве бывают ситуации, которые не поймать никаким контролем качества. Мы работали с одним из крупнейших в России производителей и обработчиков риса, не буду называть имя, дело не в том, хорошие они или плохие, а в том, насколько много рисков в этом бизнесе в принципе. Они просеивают рис, логичное решение, но даже при очень серьёзном производстве иногда проскакивает маленький камешек, и один из клиентов сломал зуб, поедая наш рис.

[47:20] Кирилл: Это была девушка, руководитель из крупной компании. Ситуация двоякая, такое может случиться со всеми, но я не нашёл ничего лучше, чем позвонить ей лично, пригласить на ужин, рассказать, что мы делаем, кто мы такие и как так вышло, предложить компенсацию через страховку. Главный посыл был в том, что я отношусь к этому серьёзно. Морально мне было непросто сесть напротив человека и сказать, что мы делаем классный продукт, кормим людей, хотим, чтобы было вкусно, а человек сломал зуб. Мы получили официальный ответ экспертов, что такое случается и будет случаться даже при серьёзном контроле, потому что определённые вещи сегодня технологически не поймать. С этого момента я стал внимательнее относиться к еде даже дома. В итоге девушка сказала, что не собиралась подавать в суд, у неё есть своя страховка, и на этом инцидент закрылся. Для меня это не было полностью моей виной, но было очень важно донести человеку, что мы относимся к этому серьёзно: еда для меня не просто бизнес ради денег, а определённая миссия, желание давать людям вкусную и доступную по цене еду, улучшая операционные моменты, на которых люди обычно переплачивают.

Сергей: Хочу задать пару уточняющих вопросов по продукту. Какую роль в нём играет искусственный интеллект и зачем он вообще нужен, со стороны не всегда очевидно.

[50:35] Кирилл: Давай я сначала расскажу про бизнес модель, чтобы было понятно, зачем нужен AI. У каждой локации своё меню, которое периодически обновляется. Чем больше становится локаций, тем важнее адаптировать меню под конкретную аудиторию, и тем сложнее с этим работать. В классическом ритейле этим занимается категорийный менеджер, который в сжатые сроки решает, какое меню и ассортимент ставить. Задача AI в нашем случае, убрать эту рутинную функцию и сделать её более обоснованной: мы копим данные о том, когда, кому и как эффективнее всего продаётся товар, как нужно ротировать меню с учётом сезонности, локации и демографии, потому что в разных штатах, районах и зип кодах предпочтения по еде сильно различаются.

Сергей: Спасибо. А почему вообще микромаркеты, а не доставка? Это связано с прошлым опытом, или рынок в Штатах подтолкнул к такому выбору?

Кирилл: Я лишь повторю то, с чего начал: я очень хочу уменьшить количество людей, с которыми приходится взаимодействовать в бизнесе. С доставщиками тяжело работать, это отдельная категория людей, которых нужно правильно искать и обучать. В России я поэтому пользуюсь одним нишевым сервисом такси, а не массовым: у него уже, при формально таком же классе автомобилей, гораздо более требовательный отбор и обучение водителей. Были ситуации, когда даже заказ бизнес класса подводил.

[53:48] Кирилл: Одна такая история стала для меня финальным аргументом: водитель бизнес класса высадил мою супругу прямо на дороге под дождём, потому что не понял, куда ехать. Когда мы написали в поддержку, нам предложили символическую компенсацию в несколько сотен рублей, и я понял, что это не тот риск, на который я готов идти. Возвращаясь к бизнес модели: доставка у яблоки, условно золотое яблоко, тоже вариант, но мне важно, чтобы человек, который приезжает, например, к моей маме или к жене, умел нормально разговаривать и безопасно довезти. Держать людей в едином высоком стандарте сервиса это огромная работа, я искренне уважаю тех, кто умеет это делать хорошо. Применительно к Америке экономика последней мили тоже сильно меняется: возьми Лос Анджелес, где расстояния между точками обычно от двадцати до тридцати минут езды, и хабы там просто не окупаются при нашем текущем масштабе.

Сергей: Ты сейчас затронул тему Штатов. Было бы интересно послушать про сравнение культур ведения бизнеса там и на постсоветском пространстве, расскажи об этих особенностях.

[56:14] Кирилл: Скажу непопулярное, наверное, мнение: на мой взгляд, американцы как нация по духу и по многим ценностям очень похожи на русских. Я говорю сейчас про обычных людей, а не про какие то отдельные движения. У людей похожие простые желания: спокойно жить, иметь возможность зарабатывать, чувствовать себя в безопасности, чтобы дети ходили в хорошую школу и получали хорошее образование, в целом ничего сверхъестественного. Но дальше начинается поправка на ветер. Один момент, который я люблю приводить в пример: американцы почти никогда не скажут тебе прямое нет, и, честно говоря, это раздражает, пока со временем не научишься отличать это хороший проект от это круто, я знаю, как помочь, за которыми на самом деле ничего не стоит. Это отдельное открытие, что за твоей спиной может тянуться неопределённость, вернутся к тебе или нет.

Кирилл: Второй момент, который меня заинтриговал, когда я приехал: я попытался пойти классическим для Москвы путём, где обычно легко выйти на контакт по телефону и договориться. В Америке с тобой тоже легко идут на контакт, но дальше всё двигается гораздо медленнее.

[59:29] Кирилл: Расскажу пример: я познакомился с человеком, который отвечает за производство холодильного оборудования, вице президентом по инновациям в крупной американской компании. Мы хорошо пообщались, он сказал, что всё круто и надо делать. Проходит две недели тишины. Я написал, что хочу приехать на завод и пообщаться с командой, он ответил, что завод недалеко от меня, можно заехать, посмотреть, но он сейчас занят. Я воспринял это как разрешение приехать самому, съездил на проходную, представился, его сотрудница вежливо сказала, что все в курсе, но сегодня никак, надо было согласовать заранее. В тот же вечер я получил письмо, что их стратегические приоритеты изменились и проект решено отложить. Человек остался в моих контактах и до сих пор общается со мной лично, но с точки зрения бизнеса сказал нет. Мне позже объяснили, что я нарушил местные правила игры, слишком сильно надавил. Для меня это стало важным открытием: здесь всё двигается медленно, и нужно было понять, почему. В России типичная сделка занимает две три недели: обсудили, договорились, обсчитали и побежали делать.

[62:36] Кирилл: В Америке у большинства компаний, от малого до крупного бизнеса, и без тебя всё хорошо: люди зарабатывают, у них есть дивиденды, налаженная жизнь. И тут приходишь ты с идеей всё изменить, предлагаешь усложнить их бизнес ради пилота без большого объёма денег, и вполне логично, что люди сначала внимательно смотрят, чего им это будет стоить. Это подводит к следующей сложности: большинство пищевых производств заточены под объём и работают с ритейлом, где нужно стабильно выдавать определённое качество каждую неделю и каждый месяц. Когда ты приходишь и просишь сделать под тебя нестандартную партию, для линии на тысячу единиц в день, которая для тебя уже много, производителю попросту нет смысла останавливать и перенастраивать линию: у них есть свой минимальный объём, скажем, от пяти тысяч порций, и любая переналадка ниже этого объёма делает себестоимость космической.

Кирилл: Чтобы найти правильного партнёра, который поверит в тебя и возьмёт на себя эти риски, потребовалась совокупность разных ходов сразу по всем направлениям. С одной стороны, это старые друзья: один из них вместе с командой поднял в сумме около 350 миллионов долларов и построил порядка 18 фабрик кухни по Штатам. Я написал основателю, объяснил, что мы небольшие, но нам было бы интересно поговорить, он подключил команду, которая занимается инновациями, и сказал, что не факт, что решат всё сразу, но какие то вещи точно смогут. С другой стороны, это холодные обращения: например, я позвонил в компанию, которая занимается упаковкой, и честно сказал, что ищу упаковку, а заодно спросил, не знают ли они производителей еды, которым можно было бы меня представить.

[65:48] Кирилл: Главный вывод: здесь большинство людей смотрят на то, как долго они тебя знают или знают кого то, кто тебя знает, вот этот социальный капитал реально работает лучше всего. Чем меньше у тебя такой сети, тем тяжелее найти информацию и получить доверие. Возьмём Беркли: кто мы для них, формально никто, у нас есть какое то оборудование в интернете и патенты, но никто с рынка похожих индустрий не может за нас поручиться, потому что нас формально не существует. А университету нужно взять на себя решение кормить сорок тысяч студентов новым продуктом, а это колоссальные репутационные, финансовые и прочие риски. Мы попробовали классический путь: LinkedIn, телефон, почта, занимались этим три месяца и получили, если оптимистично, около 0,1 процента ответов, в основном формальное спасибо, мы посмотрим без каких либо обещаний вернуться. Тогда я понял, что не очень представляю даже, какая именно должность мой целевой контакт, сел в машину и поехал по университетам в район Сан Франциско лично спрашивать, с кем поговорить про питание студентов. И, как ни удивительно, все охотно шли на разговор.

[69:02] Кирилл: Меня свели с человеком прямо на встрече, он извинился перед своими коллегами и вышел поговорить, сказал, что ему интересно, они как раз ищут такие концепции, и предложил созвониться на следующей неделе. На пятой минуте разговора он сказал, что ему всё понятно и что они сами это ищут, и что подкупило его больше всего, это то, что мы говорим профессионально: по тем оборотам, которые мы используем, видно, что мы знаем продукт, регуляторику и сделали свою домашнюю работу, потому что вопросы были конкретные, кто отвечает за Health Permit, какие сертификаты уже есть, с кем мы работаем по платежам и по поставке еды. Ему это важно, потому что на кону не просто новая технология, а полное соответствие всем регуляторным требованиям, вплоть до административной, а в худшем случае и уголовной ответственности, если что то пойдёт не так на такой аудитории. Но самое страшное, конечно, это репутационные риски, в том числе для самого университета.

Сергей: Америка, получается, страна бывших коммивояжёров: обходить двери лично оказалось эффективнее, чем два месяца звонков и писем.

Кирилл: Именно так.

[72:20] Сергей: Расскажи, как поднимали инвестиции уже в Штатах, это, кажется, задача похожего уровня, но чуть другого масштаба.

Кирилл: На мой взгляд, это ещё более сложная задача, отчасти из за ограничений на то, кто вообще может инвестировать. Но, если честно, в моём случае сыграла роль удача. Когда я питчил одного из потенциальных инвесторов позапрошлой осенью, мы очень глубоко прошлись по модели бизнеса, разбирали риски и угрозы, и в итоге он предложил пивотнуться в сторону заморозки, так и появился новый продукт. Этот человек тогда подсветил узкие места, которые мы сами не видели, и через год, когда мы уже занимались заморозкой и он был плотно вовлечён в проект, признался, что тогда сознательно не сказал мне всё до конца жёстко, потому что понимал, что я это не восприму. Он объяснил, что дело не только в идее, а в объёме регуляторики и сложности хардвера, с которыми одному не справиться. Мы сначала думали взять готовое решение под нашу задачу, но готового решения в мире не существовало, три месяца потратили на поиск, нам говорили, что разработка под нас займёт пять лет и кучу денег. Мы психанули и сделали устройство сами за девять месяцев, привезли первый прототип.

[75:32] Кирилл: Дальше начинается работа с китайскими партнёрами, а там нужен переводчик, который понимает именно технический английский, а не просто язык, обязателен контроль качества на месте, нужны юристы и финансисты, которые правильно всё упакуют. Тогда, без большого опыта, я просто не до конца понимал специфику всех этих элементов.

Сергей: Если давать рекомендации ребятам, которые хотят выходить на американский рынок, три пять пунктов, что бы ты в первую очередь посоветовал?

Кирилл: Пропущу очевидное про веру в продукт и пойду в более прикладные вещи. Первое: любому предпринимателю нужно очень глубоко разобраться в законодательной базе своей отрасли, включая финансы и свой миграционный статус, это базис, без которого ничего не получится. Второе: я бы вложил намного больше времени в кастдев, считаю, что это сильно недооценённый инструмент. Нужно идти общаться с потенциальными клиентами или партнёрами и честно проверять, есть ли вообще проблема, для этого есть отдельная книга, по русски она известна как Спроси маму, важно научиться задавать вопросы так, чтобы получить искренний ответ, а не подтверждение того, что ты и так молодец, и желательно на первом же разговоре получить хотя бы базовый сигнал готовности платить.

[78:43] Кирилл: Третье, о чём я нигде не слышал, но скажу сам: стоит потратить много сил на то, чтобы понять, как здесь на самом деле устроены продажи в конкретной нише. Возьмём кофемашины: чтобы попасть в условный Best Buy или Costco, нужно пройти через аккредитованных поставщиков и дистрибьюторов, этот цикл может занять три пять лет, а дистрибьютор возьмёт себе, скажем, порядка тридцати процентов. Нужно искать тех, кто недавно зашёл к такому партнёру и остался доволен. Похожая история и с университетами: часть из них вообще не занимается едой сама, а отдаёт это на аутсорс фудсервисным компаниям вроде Sodexo или Aramark, которые ведут полный цикл, и попасть туда можно только через них, сначала через конкретного менеджера локации, потом через регионального директора. В одном из университетов очень тёплая и вовлечённая сотрудница передала нас своему руководителю, который сказал, что минимальная аккредитация занимает девять месяцев, плюс пилот, и в сумме процесс до решения университета занимает около полутора лет. Большинство людей сильно переоценивают скорость этого рынка. Я встречался здесь с одним предпринимателем, который успешно продал свою компанию, и он сказал мне ещё в начале моего пути в Америке, что то, что в Москве он делал за две три недели, здесь занимает три пять месяцев.

[81:54] Кирилл: Отсюда четвёртая рекомендация: закладывай минимум в три пять раз больше денег и времени, чем ты изначально посчитал. Обычно у людей не хватает денег на юристов, на зарплаты и так далее. Я первое время всё пересчитывал в рубли, пока друг не спросил, зачем, если я зарабатываю и живу здесь. Большинство людей, выходя на этот рынок, не готовы к масштабу расходов на комплаенс. Помню разговор с одним серьёзным российским бизнесменом, у которого классический бизнес, заводы, склады, и когда я объяснял, какие здесь зарплаты, какие налоги, что нужен полный комплаенс и либо штатный юрист, либо компания, которая этим профессионально занимается, он отвечал: да ладно, тут можно срезать. Этот постсоветский подход искать, где можно срезать, по своему сильная черта, но он должен быть разумным и обоснованным: формально большинство компаний здесь никто заранее не проверяет за документы и сертификаты, но если тебя один раз поймают на вранье, начнут пересматривать абсолютно всё, что ты когда либо заявлял. Например, есть отдельная налоговая форма, по которой ты обязан отчитаться о доходе, даже если он получен от нелегальных продаж наркотиков в крупном объёме: это не идёт в полицию, это идёт на налоги, потому что уголовное дело за уклонение от налогов может обернуться для человека хуже, чем дело за саму торговлю.

[85:04] Кирилл: Пятое: выбор правильных партнёров и инвесторов, на мой взгляд, вообще номер один. У меня были люди, которые очень хотели зайти в проект, но я честно отказывал, если видел, что у нас принципиально разное видение того, как должен жить этот бизнес, потому что конфликт на этой почве всё равно возникнет, не сейчас, так позже. Хорошая иллюстрация другой философии: я познакомился с двумя предпринимателями, которые переехали из Израиля, один из них до этого около пятнадцати двадцати лет служил в бэк офисе израильской армии, здесь они занимаются дверями, окнами и фурнитурой для домов. Я спросил, зачем они сразу купили себе здание и склад, когда только начинали бизнес. Он ответил, что у них не было цели, чтобы бизнес не пошёл: их цель была, чтобы он шёл при любых обстоятельствах, и задача просто стать лучшими в понятной, устоявшейся нише, а не что то доказывать метриками роста. Это совсем другая философия по сравнению с классической венчурной логикой, где часто просят показать десять продаж, чтобы доказать концепцию, хотя в некоторых категориях, вроде моей, доказывать, что студенты хотят есть, просто бессмысленно.

[88:17] Кирилл: Есть и обратная ловушка: слишком быстро хвататься за первого клиента, первые деньги или первого инвестора, лишь бы получить хоть что то, а потом оказаться в ситуации, в которой некомфортно жить долго. У фаундера тоже должны быть свои критерии оценки фондов, ангелов и инвесторов, потому что коммуницировать с ними придётся постоянно: от культурной совместимости до профессиональной и этической. Жена как то сказала классную фразу, что оценивает людей по температуре, подходит вам эта температура или нет, кто то называет это химией, но это очень важно, без этого никуда, потому что бизнес это прохождение через огромное количество стрессовых и конфликтных ситуаций вместе с командой. Мне вообще кажется, что большая часть проблем человечества в том, что несмотря на умение говорить, мы плохо умеем доносить смысл так, чтобы собеседник его действительно услышал и понял, поэтому софт скиллы сегодня настолько важны.

Сергей: Очень глубокая тема, спасибо тебе за этот разговор. Я думаю, сейчас будем потихоньку закругляться, часть вопросов оставим на следующую сессию. У меня осталось два последних вопроса. Первый: если вернуться в прошлое лет на пять семь, к моменту, когда ты начинал текущий проект, какие пять рекомендаций ты бы дал себе тогда?

[91:33] Кирилл: Очень хороший и очень непростой вопрос. Первое, что я бы себе точно посоветовал: не быть слишком самоуверенным, не переоценивать, что раз я уже это делал, вырос в такой экономической среде, где живёшь в постоянном стрессе, значит легко всех здесь завоюю и поменяю рынок. Проблема даже не в том, получится или нет, это мы узнаем позже, а в том, что как только рынок жёстко тебя одёргивает, происходит эмоциональный спад, из которого тяжело выбираться, ведь никто не обещал, что завтра выстроится очередь из университетов, госпиталей или гостиниц, хотя всем им это действительно нужно.

Кирилл: Второе, что я бы порекомендовал любому фаундеру, особенно если вы едете строить бизнес в Калифорнию, Техас или Майами: привозите с собой всю семью, партнёра, супругу. Здесь, за исключением, пожалуй, Нью Йорка, хотя и там это заметно, бизнес очень сильно завязан на сообщество вокруг семьи, и ценности семьи здесь значат намного больше. Больше всего инсайтов и сделок я получил не через холодный LinkedIn или обивание порогов, а на неформальных мероприятиях вроде дней рождения, выпускных или встреч в загородном клубе. Если бы меня сейчас спросили, куда вкладывать деньги, я бы вкладывал в доступ к правильным закрытым клубам, куда тебя приводит семья, которая тебя знает, потому что в закрытом проверенном кругу люди расслабляются и это не про обычный нетворкинг, а про то, что тебе уже не нужно доказывать, что ты не случайный человек.

[94:45] Кирилл: Следующий аспект, на который стоит обратить внимание, это обустройство своего быта и повседневной жизни здесь, не стоит экономить на этом ни силы, ни деньги, потому что домой тебе нужно приходить, чтобы восстанавливаться, а бизнес и без того забирает много энергии. Я слышал классную фразу, что каждое нет стоит воспринимать как ещё один шаг к да, условно тебе нужно получить сто нет, чтобы дойти до одного да, и я, по сути, всегда так и жил, просто не формулировал это для себя. Это подводит к следующему фундаментальному вопросу, на который нужно честно ответить самому себе: готов ли ты жить здесь не временно, а по настоящему. Большинство людей ломаются именно на переезде, до конца этого не осознавая, потому что бытовые вещи здесь устроены иначе, чем мы привыкли. Например, я сам очень люблю молочные продукты, а с качественной молочкой здесь всё не очень хорошо, для человека, выросшего на постсоветском пространстве, это ощутимая разница. Такие фундаментальные вещи стоит проговорить с собой заранее, я сам в чём то сэкономил, был слишком воодушевлён и это завело меня в определённую яму, из которой меня во многом вытащили жена и друзья, но в конечном счёте ответственность за своё состояние лежит на тебе самом, и выходить из него тоже должен захотеть ты сам.

Сергей: Супер, спасибо тебе огромное, очень крутые инсайты и большая глубина, было очень приятно с тобой пообщаться.

Кирилл: Спасибо и тебе, было правда интересно.